⊙刘治学 张洪涛
在金融市场战火弥漫的今天，国有商业银行步入了经营管理改革最为活跃与关键时期，亟需广开思路，积极借鉴，制定有效措施推进变革。而军队与企业在经营管理上存在一定的相似性，学者对其的探究从未间断，前者诸多管理思想与管理制度深深地影响着后者的管理，部分管理思想与制度设计初衷与企业的战略要求也基本相吻合，能够为企业推进经营管理改革提供启发与借鉴。
军队管理模式及对银行管理改革的启示
1、军队管理模式的特点
实践检验结果显示，依靠特有的组织设计与独到的管理制度，人类最有效率的组织就是军队，军队作为高度集中统一的武装集团，其在管理上具有突出特征：
一是目标清晰。目标是领导军队无止境前进的指南针，军队目标极为清晰，即同敌人进行竞争，甚至不惜生命进行战斗，履行好保家卫国的重任。这一目标深入军心，深深影响着军队的制度设计与管理机制。二是执行彻底。军队是执行贯彻最彻底的组织，令行禁止，军中无戏言，学不会服从，就不能在军队中立足。今天，军队上级依靠先进技术系统，能够掌控全局动态，调控全军行动，各组织对命令的执行要求更高，这与原来“将在外，君命有所不受”的情况明显不同。三是纪律严明。没有规矩不成方圆，军队之所以能成为坚不可摧的组织，主要是因为它有最严明的纪律。四是分工明确。作为组织，军队内部分工明确，彼此间紧密配合，系统作战。
2、军队管理对商业银行经管理改革的启示
虽然军队不同于一般组织，与银行间存在质的差别，但前者在管理中的制度安排或变革思路在某种程度上吻合了后者的管理需求，对其提升经营管理水平，提高市场竞争力有很好的借鉴作用。
（1）改革目标统一，步伐一致至关重要。目标明确、目标唯一且被彻底贯彻是军队管理给商业银行管理改革的第一个启示。目前，国有商业银行推进改革的任务不仅数量多且非常艰巨，但不论改革大小，其目标都应是统一的，即为了提高竞争优势，实现全行又好又快的发展。既然如此，管理改革工作就应注重相互之间的协同与配合，应在统筹考虑、系统规划的基础上整体设计，确保整体目标的统一性，避免单边突进带来的顾此失彼问题。
（2）深化扁平化管理改革是商业银行经营管理改革的必然。在信息技术尚不发达的战争中，作战部队一般都具有较高的自主决断权。而随着信息通讯技术的发展，上级掌握的信息明显强于作战部队，此时作战部队职责更为简单，按上级命令执行便是。这与银行发展历程相吻合。原来受信息技术等因素的制约，银行层级间的信息传递不够及时，各级组织基本拥有较全的人事、经营以及资源调配等权力。但随着条件的改善，一级分行乃至总行能够较好的获悉基层经营机构以及市场信息，能够进行纵向调控，基层经营机构职责便以执行为主，进行业务经营与市场拓展工作任务，而这正是机构扁平化管理改革工作实质所在。
（3）发挥专业分工优势，提高集约化经营管理水平。军队中的制度安排是以合理分工为前提的，军队中的各个兵种都有自己明确的职责分工和专业特点，共同保障着部队的顺畅运转。随着环境的转化和技术的进步，分工呈现出了专业化、集中化的趋势。面对日益复杂的外部环境和要求苛刻的客户需求，银行原来那种大一统的经营模式已满足不了市场需求，需要根据客户需求，迎合市场进行专业化改革，在前台逐步推进业务单元建设，在中台增强风险管理、信贷审批的独立性和垂直管理，在后台实行集中专业运作，以明确责权，提高集约化和专业化程度。
（4）协同推进体制与机制改革。目前国有商业银行的改革已经到了关键时刻，体制改革工作已见雏形，而相应的机制建设工作尚有很长路程，需要深刻领会体制变革的内涵，紧密结合实际，不断推进运行机制改革，确保体制改革效应的发挥，推动事业不断发展前进。
对国有商业银行经营管理改革的建议
首先、遵循以客户为中心的经营理念，整体设计推进经营管理改革。经营管理改革需从全局出发，坚持以客户为中心，以流程为前提，理顺关系，抓住问题的关键，从根本上解决问题。同时改革是一项系统复杂的工程，涵盖层面广，涉及内容多，整体性强，不能一蹴而就。应统筹安排，统一协调各利益相关者关系，整体规划各项改革，综合安排改革的步骤和具体措施，逐步推进；同时加强各条线、各部门和各层级的沟通和协作，防止各自为战，出现顾此失彼的现象。
第二、持续推进深化机构扁平化管理改革工作。商业银行需要紧密结合各自实际，持续精简管理层级，逐步改变多级管理、单级经营的运营模式，逐步过渡到矩阵式经营管理模式，让更多的机构从简单的管理事务性工作中释放出来，全力投入到市场拓展与业务经营，增强对市场反应的灵敏度和对客户的服务能力。
第三、加快推进会计及营运体制改革，为业务经营改革打好基础。强有力的中后台支撑是确保扁平化管理改革成功的关键，也是提高国有商业银行集约化经营管理水平的重要手段。应按照“专业专注、集约经营”的要求，不断加强前后台业务分离，并逐步将原来的后台业务集中处理职能向上级行集中，提高后台支持保障的集约度，充分发挥专业化操作处理的优势，保障营业网点将精力投入到市场拓展、客户服务与客户关系维护上，有效发挥网点的渠道作用。
第四、适时推进业务运作模式改革，提高经营服务能力。按照客户分层、专业专注的原则，根据客户特性予以区别对待，上移对公客户经营重心，整合客户经营职能；下沉个人客户经营重心，依托网点、理财中心、财富中心等专业化机构为客户提供差别化服务；重新调整与界定营业网点功能定位，划分为对公业务网点与零售业务网点，进行区别管理；自下而上探索试行事业部制管理改革，在资源配置、绩效考核以及利益调整等方面进行革新，构建事业部雏形，在全面业务单元制建设上迈出实质性步伐；持续优化业务流程，加快客户经理、产品经理、风险经理等专家人才队伍建设，确保业务运作模式改革顺利推进。
最后、不断完善相关配套机制建设。改革的最终成效很大程度上取决于后续的相关配套运行机制建设工作，如扁平化改革后要完善机构考核机制，健全KPI指标考核，实施差异化考核管理模式；单元制改革中要建立并完善以条线分配为主的工资分配方案，突出专业经营机构的特点，探索并建立各机构之间的联动制度与利益补偿机制，增强联合业务拓展的积极性；业务运作模式改革中要建立有效防范和控制风险的管理制衡机制，增强风险防控水平。
（作者单位：建设银行山东省分行）