理查德，告别一个开始
“平深恋”完美收官 前行长理查德任上最后一周接受本报独家专访
平深恋，一场资本婚姻理查德，告别一个开始
这次采访未必是巧合，更多的应该是一次暗示。
9月13日，本报记者走进上海平安大厦通透敞亮的办公室，独家专访平安银行行长理查德·杰克逊。在一个星期之后的9月21日，理查德·杰克逊因个人原因提交了辞呈。
2005年，“银行并购专家”理查德·杰克逊带着并购使命进入中国平安集团。彼时，中国平安集团已经确立综合金融发展战略，并且试图大力发展银行业务版图。
2006年，平安集团击败渣打、东亚等多个竞争对手，成功收购中国第一家城商行——深圳市商业银行。2007年，平安银行（福建亚洲银行）并入深商行，同时深商行更名为深圳平安银行，2009年再次更名为平安银行。2009年6月12日，平安公告称接手新桥所持深圳发展银行的股份，随后，中国平安收购深发展大幕逐渐打开。
理查德·杰克逊先后主持了中国平安集团这两次银行并购整合的过程。而今，耗时逾两年有余的“平深恋”已经完美收官，理查德·杰克逊也完成了他的使命。带着相关问题，上海证券报专访了理查德·杰克逊。
⊙记者 凌云峰 颜剑 ○编辑 枫林
“不并购，需要12年”
如果仅靠自身增长，通过一家一家地开设分行来实现银行业务板块匹配中国平安集团规模增长要求的话需要12年，而这12年期间，整个市场也在变。所以，当有机会与深发展进行合作的话，在布局全国性网络这个方面可以进展得很快。
上海证券报：最初中国平安收购深发展是基于什么样的考虑？
理查德·杰克逊：中国平安在筹划其未来愿景时就提出“综合金融”的概念，并且规划了支撑集团发展的三大业务支柱。
在最开始，中国平安是试图收购广发银行的，并且也为此投入了很大的精力和时间，不过此事最终未果。后来，中国平安转而收购了深圳市商业银行，然后将深圳市商业银行与当时还很小的平安银行进行了合并。
收购了深圳商业银行之后，很快我们就开始与新桥进行了接触，开始讨论收购深发展的事宜。这个事情从开始有这个想法，再到规划、收购、整合的过程其实是非常长的。
中国平安进入银行业，并且挑选收购目标，主要基于三点考虑：第一，我们需要银行牌照；第二，我们所需要的银行，必须具备相当的基础、设施、架构和具备相关经验的人才；第三，我们需要一个全国性的网络。这是因为中国平安集团是全国性的机构，如果我们想做综合金融的话，我们银行的平台也必须要覆盖到全国。因而，当时我们选择并购对象的时候，就是为了拿到这三样东西。
其实，我们在对原深圳市商业银行收购重组之后是可以把这个平台慢慢做大。基于刚才说的三点考虑，我们在牌照、基础设施这两个方面是获得满足了的，但覆盖全国网络靠自然增长则需要很多年。
我们做过测算，如果仅靠自身增长，通过一家一家地开设分行来实现银行业务板块匹配中国平安集团规模增长要求的话需要12年，而这12年期间，整个市场也在变。所以，当有机会与深发展进行合作的话，在布局全国性网络这个方面可以进展得很快。
并购的五点经验
两个机构的合并，其实就是把两拨人并到一起。把两个机构的业绩数据简单相加很简单，可是两组人放在一起非常复杂，因为人是有感情的，并非所有的行为都是理智的。
上海证券报：您在花旗银行任职期间，曾把只有一家支行的花旗银行匈牙利分行发展成匈牙利第五大全国性银行；还将在韩国首尔拥有19个分支机构的韩国花旗银行拓展为在全韩拥有250个分支机构的韩国第五大银行。在进入到中国平安集团之后，您先后主持了集团在银行业务板块的两次并购整合。请谈谈银行并购方面的经验？
理查德·杰克逊：在银行业务方面，中国平安实际上进行了两次合并的动作，一次是旧的平安银行与深商行之间的合并；第二次是，合并之后的平安银行与深发展进行的合并。
从这两次合并中，我们学到了很多，而我们的经验对未来想做同样事情的人，应该也是非常有价值的。
首先，在并购之前要清楚行动的目标是什么，有无一些因素可以否决我这么做。
第二，对于兼并收购来讲，很好的规划是至关重要的。回过头来看，我们所做的两次合并进行得都很顺利。但尽管如此，在这两次合并中，我们都在一些具体的、细节性的规划上，花了极大的精力、人力。
第三就是沟通。有意思的是，当人们越忙碌的时候，沟通得就会越少，但越是忙的时候，大家越是需要沟通。当我们在进行并购的时候，其过程非常复杂，同时也充满了不确定性，而如果对不确定性问题处理不当的话，会导致不稳定。沟通是一个很复杂的行为，这里包括跟员工、监管当局、机构、客户、股东的沟通，还有跟社会和媒体的沟通。
第四就是风险意识。在合并过程中，很多事情都会出问题，比如系统出问题、大家做事过程中总归有误解、业务被抢走、业务势头落下来等方面都会存在风险，对于这些问题，在每个不同的阶段你要很清楚，并提出相对应的措施。
第五点是势头。在合并过程中，有一些业务会因为合并而导致它丧失了发展势头。我们在进行整合过程中，就是业务要继续做，势头不能够降下来，否则到最后合并做成了，但业务却失败了。
从另外一个角度来看整个合并的过程，实际上可分成两个方面，一个是硬件，一个是软件。硬件是指产品、设备、业务流程等方面；软件则是关系到人的情绪因素。
两个机构的合并，其实就是把两拨人并到一起。把两个机构的业绩数据简单相加很简单，可是两组人放在一起非常复杂，因为人是有感情的，并非所有的行为都是理智的。对于上面说的五点，我们不但要从理性的视角去看，还要考虑人的感情因素。物理合并是可以非常快的，但文化合并则需要更长的时间，经历不同的阶段。
在两家公司合并过程中，我们要避免的就是，让其中的一方觉得是胜利者，另外一方觉得自己是失败者。
上海证券报：两次合并过程有什么不同？
理查德·杰克逊：我们经历过的这两轮合并稍微有一点不同。对深圳商业银行的那一轮合并，有一个重要的任务就是需要尽快地把业务能力建立起来，因为那家被收购的银行，其本身的竞争力很弱，所以，我们合并之后对其进行了重组；但是在第二次合并过程中，深发展的规模更大，做起来难度更低，而且两家银行状态都不错，因而，也就不需要重组的动作。
使命完成
合并是一个非常让人感觉负担很重的工作。在合并一旦完成之后，很多人都会说：‘终于结束了’，但这实际上不是结束，而只是个开始。关键是合并完成之后，在未来五至十年之后，要能回过头来说这次合并是成功的。
上海证券报：您进入平安集团已经有7年。在这7年里，平安集团给你的使命是什么？您认为这个使命已经完成了吗？
理查德·杰克逊：最初我来到中国平安集团的时候，就抱有一种从事综合金融的愿景。综合金融在不同的国家有不同的方式，就平安集团而言，他希望通过客户觉得方便的一种或多种方式来为客户提供服务和便利。
为了解决这个问题，当时平安集团所需要的就是我刚刚提到的三样东西：牌照、基础设施和分销渠道的网络。就现在而言，我们前期的目标已基本上达成了，原有的任务已经接近尾声。接下来，现在平安集团和银行进入了下一个阶段，就是让把手里所拥有的东西能很好地运作起来，做出成功的模式。
上海证券报：在完成整合之后，您认为平安银行的挑战是什么？
理查德·杰克逊：合并是一个非常让人感觉负担很重的工作。在合并一旦完成之后，很多人都会说：‘终于结束了’，但这实际上不是结束，而只是个开始。关键是合并完成之后，在未来五至十年之后，要能回过头来说这次合并是成功的。要是没有这次合并，则达不到这样的一个状态。如果能说出这样的话，那才是真正的一个成功。
平安银行所面临的机遇和挑战在哪里呢？首先，外部环境在很快地变化。在全球的经济环境的影响下，中国市场也随之发生变化。在未来10年里，中国经济会从投资拉动型向消费型经济转型。同时，利率市场化、金融脱媒等趋势也会对银行产生很大的影响。而且在未来由于新的科技手段不断出现、互联网的发展会导致业务方式产生很大的变化。
总而言之，内外部有很多的变化都在发生，不管在什么时候合并的，一定要有一个清晰的计划来应对未来的改变。平安银行的策略是：第一，要更多地关注中层市场中的公司客户，用贸易融资业务，为平安银行在市场上确立鲜明的定位；第二，就是零售银行。我们希望把这两个增长引擎都联系起来，为平安集团所用。
对于平安银行而言，集团的优势在于品牌、客户群、销售团队、产品能力、基础设施等方面，如果这些资源都能充分利用起来，来加快战略的实施，希望能达到更快的发展，能追赶上外部环境变化的速度。
中国平安的品牌知名度就不用多说了。在客户资源方面，集团拥有7200万的零售客户、200万的中小型企业客户资源，如果把这些客户转移到平安银行这边会怎样？如果再把集团的50万名销售人员发动起来，让他们介绍合适的客户来银行这边。产品方面，我们还可以把集团的一些产品整合起来，推给客户。
我们预测，在未来10~15年里，银行大部分的利润会来自于零售和小型企业客户。而且我们也觉得，平安银行的零售和中小型企业业务也正好与平安集团现在的优势完全吻合。
利率市场化中银行要找准定位
银行自己必须清楚，在这个行业里，你在做什么业务，你可以提供什么有价值的服务。也就是说，你自己的定位到底在哪里。
上海证券报：中国的利率市场化试点实际上已经启动。请从国际比较经验的角度，您认为中国的银行业应该怎么来面对这样的挑战？
理查德·杰克逊：在过去的20多年里，美国、澳大利亚、韩国，包括中国台湾等在内的许多市场都经历了利率市场化。研究发现，利率市场化最后会导致银行业100个基点的利差下降。
利率的市场化对经济本身而言是一个好事，因为这个利率的市场化，最终会使得资源被进行更好的配置。可是对于长期以来已经习惯了固定利率水平的银行业来说，则会产生负面的影响。
在这样的趋势下，银行首先要对市场进行充分的了解，要对自身进行清晰的定位，要专注于可以增加价值的那个部分。当前，银行业同质化现象还是比较严重，可是在利率市场化之后你就得很清楚自己在这个市场里到底处于那一层、定位是怎样、到底是做什么的。
第二，要对盈利本身进行更为深刻的理解，也就是说，对于具体的客户，我的盈利模式到底是怎样。这里包括，对特定的客户，我们必须考虑到，我所面临的风险会是什么；风险到底有多大；我需要挣多少钱，才能够把风险给覆盖；要能满足这个客户的需求，我得花多少成本；在为客户提供服务的同时，如何才能把成本给降低下来。
在市场上，一些竞争对手可能定价更低，那我该怎么办？我是该直接拒绝这个业务，说这个我们没法做，这个价不行；还是我随大流，也要接受那样的价格？
我们可以观察那些在推动利率市场化的市场，可以发现，价格会很快降下来。为什么会马上降下来？因为市场化之后，大家一下子就不知道如何定价了，在中国，政府和监管当局在不断释放很多信号，告诉大家利率市场化就要来了，实际上就是在提醒大家要做好准备。
利率市场化是好事，在另外一方面，对银行而言干活要更辛苦了。面对这样的市场变化，银行业做事情必须要更聪明、更智慧，真的知道自己在做什么，好好利用当前的准备阶段。
这个听起来简单，实际上并不容易，因为这里牵涉到很多东西，比如信息的机制、薪酬机制、流动性管理、资金运作、风控管理，还包括定价系统、运营讯息、IT系统的搭建等准备工作。
我觉得，等到利率市场化真正来临的时候，大银行可能还会经得起挑战，股份制商业银行虽然会有压力，但也能勉强应对，小银行就会更加艰难了。因为就我所知的这些准备工作，是需要进行大投入的。不过，最关键的问题在于，银行自己必须清楚，在这个行业里，你在做什么业务，你可以提供什么有价值的服务。也就是说，你自己的定位到底在哪里。