江南三月，草长莺飞。作为上海工业旅游景点，位于浦东川沙的开能环保总部园区里百花争艳、小桥流水，一派欣欣向荣。

  窗外春意闹，屋内寒意却尚未褪尽。创始人瞿建国的办公室里，这位商界老将，身着典雅中式服装，就着真火壁炉里生机勃勃的火苗，开始讲述起自己30余年的奋斗与经历。

  辞公职、办企业、最早上市、又离开；再度回归、如今又要出发。瞿建国的故事，被一个接一个句号分割着；而新的篇章，也随之开启。

  在资本刀光剑影中腾挪起伏久了，今年刚好60岁的瞿建国心澄如镜：“世界上既能保值又能增值，沒有风险又沒有保管成本的，不是黄金，也不是股票，更不是房产，唯有时间。”

  所以，非要总结过去，瞿建国选择用一个又一个句号，轻描淡写。

  浦东川沙农民出身，从木匠做起，一路成了公社副社长，管理万余人的工厂，利润之好驰名全国；辞去公职后，创立申华实业并率先登陆资本市场，成为最早登陆上交所的老八股之一；纷争之下无奈离开；移过民，又回归，一头扎进环保领域，终携开能环保登陆创业板……

  一路走来，社会的嬗变、商场的残酷，也许没有人比瞿建国有更深的体悟。可他说，“过去的事情就让它过去吧，在应该画句号的时候离开。”

  然而，只要说起未来，瞿建国还是选择用句号作为起点。“因为只有离开，才能再出发。”

  耳顺之年再出发。瞿建国依旧如故——“我是一个喜欢画句号的人。”

  ⊙记者 赵明超 ○编辑 于勇

  三个13年人生经历

  “在我几十年的企业经营生涯中，可以分为三个阶段，每个阶段刚好都是13年。”

  话题甫一开场，瞿建国就把近40年的经历和盘托出，言简意赅。

  开始，上世纪七十年代做乡镇企业，一路做到孙桥公社主管工业的副社长，领导上万人的经济联合体。

  后来，1986年辞去公职创办申华，1990年带领申华上市，最后到1999年离开。

  再后来，2001年开始做开能环保，距今刚好也是13年。

  “上世纪七、八十年代，家贫无以治学，于是就去学了木匠手艺。”瞿建国回忆说，因为乡镇企业干得出色，之后当上了分管工业的人民公社副社长。

  为了把企业做大做强，当时的瞿建国把公社所有企业集中到一起，做成经济联合体，年产值一下子破亿，首批亿元富乡的称号迅速在全国传开了。

  “当时市政府奖励我们，第一次是台拖拉机，第二次变成一辆4吨卡车，第三次是一部消防车。我就开着这辆消防车到县里开会。”说起往事，瞿建国神色有些得意。

  为了把企业做得更大，他还动员其他省份企业一起参加。

  “我发了一个倡议书，共有4个省的26家企业组成一个联合体，这就是上海申华电工联合公司。”

  但是，联合体松散的体制，加上各家企业的主管部门不同，又赶上经济危机。一时间，这个松散的组织迅速分崩离析，还欠下40多万元的债务。

  尽管对于营收过亿元的孙桥公社来说，这并不算太大的事儿，但瞿建国憋着股劲儿。“如果不把这件事做成，对自己没法交代。”

  辞去公职做申华，成了他为自己划上的第一个承上启下的句号。

  那个时候，政府公职人员辞职绝非寻常事，这意味着要与体制完全切割。瞿建国记得，当时离职的条件是“不能从公社里带走一个人，也不能拿走一分钱，还要把亏损40多万元的申华企业带走”。

  这般压力之下，几个想追随他的人都纷纷打起退堂鼓。可对瞿建国来说，开弓没有回头箭。“我唯一的要求，就是把企业挂靠在公社下面，算是找个靠山。”

  刀光剑影中腾挪起伏

  脱离体制的瞿建国，踏上了一段单打独斗的艰难征程。

  相对于差不多同期登陆资本市场的爱使、大小飞等，申华实业显得有些另类。它是“三无概念股”，政企完全分开、无任何上级或机构控股、同股同权、全额流通、完全按现代企业制度运行。

  初尝资本市场滋味的瞿建国渐渐发现，三无概念给申华带来很多不便。他意识到，要给申华找个靠山，才有利于企业长久发展。

  于是，股权分散的申华实业上演了中国资本市场史上颇具戏剧性的一幕。

  万科的王石、君安的张国庆、华晨的仰融，三位风云人物先后入主申华，并导致了多次股权之争。其中，广东三新举牌申华实业的那一刻，让瞿建国最为揪心。

  “我在加拿大休假，突然收到公司发来的传真件。”那时瞿建国才惊悉公司已被广州三新收购了5%的股份。

  一波未平一波又起。随后公司几名董事发起集体逼宫。危难时刻，瞿建国找到张国庆，双方一拍即合。

  几天后，君安举牌申华实业，最终取代广州三新成为申华第一大股东，瞿建国这才坐稳董事长的位置。

  不过，因张国庆的变故，申华与君安间又陷入一片混战。瞿建国还被以“侵权和非法投资”为由告上法庭。

  此时，仰融出现了。

  1999年3月，君安和申华出乎意料地达成共识，一致决定“让贤”华晨控股，资本大鳄仰融成了申华实业控制人。

  资本刀光剑影，艰难腾挪起伏的瞿建国身心疲惫，最后选择了离开。这其中或许有主动离开的念头，但更多是因为股权分散的申华实业，总被各路资本觊觎。

  潮起潮落，瞿建国实在是经历够了。

  离开了申华，他原本打算去加拿大过退休生活。“当时家人已经定居加拿大，一直盼着我过去一家团圆。”

  谁知到了加拿大，无所事事的感觉却成了瞿建国“难以承受之轻”。

  “一个忙惯了的人突然闲下来，非常不习惯。整天茶不思、饭不香。”仅仅4个月，瞿建国就待不下去了，举家回归。

  再度启程体悟深

  瞿建国回国之时，正值房地产业黄金期的开端。以他的人脉关系，涉足该行业相对比较容易，搞到土地一转手就可以赚几千万。不然自己做房地产，也能赚更多钱。结果谁也没想到，他看上了当时默默无闻的净水器。

  周遭的朋友们实在不能理解，“仰融还专门找我聊了一次，说给我个汽车零部件做，一年也可以做到三、五个亿。可我还是想做开能，觉得环保有意思。”

  瞿建国简单一句“有意思”，今天来看其实意味深远。

  “做企业眼光要长远，最好看到十年、二十年以后。”他说，“我去加拿大的时候，国内的空气和水污染已经非常糟糕，加拿大良好的自然环境，让我意识到身体健康和幸福快乐最重要。”

  所以，他看准了环保产业。

  回国后的瞿建国很快组建开能，十年后成功上市。根据开能环保年报， 2013年净利润5697万元，净利润增长率为14.4%，这也让所有人相信，他当初的选择再正确不过。

  “尽管开能现在还比较小，可以说还是一个‘孩子’，但以后肯定会超过申华。”瞿建国的目标很明确：“我希望做成百年企业。”

  从最初做人民公社副社长，到带领申华实业成功上市，再到一手将开能环保送上创业板。从上世纪七十年代一路走来，期间经历了农村合作社制度到现代企业制度的嬗变，也许没有人比瞿建国有更多深切的体悟了。

  “一切都是在摸索中前进。”

  瞿建国说，过去几十年中，社会环境发生了巨大变化，作为经济的有机组成部分，企业必须与国家经济整体契合。特别是在特殊时期的特殊背景下，企业更应契合时代环境。“最早的经济联合体，以及后来为申华找靠山，莫不是从这个角度出发。”

  一路走来一路思

  “上世纪八十年代，我们把城市里淘汰的企业争取到孙桥，尽管现在看大都是重污染、废旧落后工艺的企业，但在当时确实是解决农村经济发展的有效方式。”

  瞿建国细细谈起这一路走来的点点滴滴。

  “当时孙桥乡就有300多家企业，七、八千工人，处于散乱差的状态，我有个念头，为什么不搞合作社、搞企业集团。”1983年，公社就搞个工业区，把分散的企业集中起来，形成一个企业联合体。“这举动在当时实属罕见”。

  到当年年底，“全上海市只有18万门电话，我们孙桥公社家家户户都已经安上电话了。”瞿建国说，短短两年时间，公社工业产值就突破了亿元大关。

  可瞿建国的脑袋还是停不下来，“总想着这种模式存在天花板，于是开始设想新的模式，这才吸引了全国4个省市的26家企业形成了联合体。”这，就是申华实业的前身。

  “当时江阴华西村走的是公有制模式，温州走的是独立私有制模式，我觉得应该走两者相结合的模式。”瞿建国说，当时大家观念上还没有想通该实行人合还是资合，只觉得股份制是一个不错的选择。

  认准了路，瞿建国才敢放手一搏辞去公职，全心做企业。

  值得一提的是，选择股份制前行，除了草根智慧外，与当时高层智囊的支持也紧密相关。

  瞿建国回忆说，当时孙桥乡农村经济发展得好，吸引了包括吴敬琏、厉以宁等一批学者前去调研。“我与这些经济学家沟通过许多次，他们都觉得股份制是一个方向。”

  作为股份制企业，申华早期的股权运作非常简单，登记过户时就到企业里面敲一个章，也可以去西康路挂牌交易。“条件艰苦，时任上海市委书记的江泽民想来工厂调研，我们连一个容纳十五人的办公室都没有，最后还是去市委当面汇报的。”

  也正是依靠股份制改革，瞿建国成功地把申华实业带进了上交所，成为最早登陆资本市场的老八股之一。不过，当时的申华实业，没有控股股东，也没有主管部门，随后延中实业的收购案，让他感到了不安，促使他要为申华找可以依靠的股东。

  “申华实业什么都做，但什么也做不到最好。”瞿建国打了比方，“大家都很看好这个小伙子，但是缺少爹娘照顾，没有靠山”。由于股权分散，还随时会被资本举牌。

  那时的瞿建国如履薄冰。“资本都有短期逐利的本性，不会更多考虑企业的长期发展。可是，不能今天你买了我的股票，就希望我改变，明天另一个人买了我的股票，又要求我改变，那怎么行啊!”

  就这样，瞿建国渐渐萌生去意。“后来看到仰融，觉得他不错，就给他算了”。

  王石、张国庆和仰融，毫无疑义都是或曾是中国经济领域的顶尖级人物。三人之中，瞿建国对仰融的好感溢于言表。

  为了表明态度，“包括我在内的7名董事决定，以集体辞职方式支持华晨入主申华。”

  相比回首往事，瞿建国更愿意谈谈自己对于企业的独到认知。

  “每个企业都是社会的一个有机细胞，即使是控股股东，也不能为所欲为。”

  在他看来，“大股东和公司的关系更像父子，父亲生养儿子，但是哪有你是父亲，就要让儿子完全听你的，天底下是没有这种事的。只有儿子想要什么，父母无条件给予支持。”瞿建国一针见血：大股东就是为公司服务的。

  当然，他也认为稳定的股权可以让企业确保稳健，对企业、投资者以及经营者都是有利的。“申华实业诞生时的股权结构就有重大缺陷，作为创始人，我只要表示不想离开，肯定不会有人赶我走，我可以做一辈子，但那样有什么意思呢，最后我还是选择了离开。”

  如今，看看开能环保的上市情况，瞿建国拥有对公司的绝对控股权，这或许是这么多年的变革与纷争，带给他的最好心得。

  瞿建国

  1954年出生，上海人。著名企业家、慈善家。

  1983年领导村办企业实现产值千万元、利润超百万而闻名全国；1986年任副乡长，主持经济工作业绩突出，跻身中国首批亿元富乡；1987年向社会公募招股，创立中国最早的上市公司之一——申华实业，该公司1998年被评为中国内地百强上市公司第五名。

  1993年，他将自己赚来的第一个1000万元捐出，创立中国首家非政府背景的公益基金会——建国社会公益基金会；2004年又创立自然与健康基金会。至今累计捐款数千万元。

  2001年，投身人居环保产业，创立开能集团，首倡“全屋净水”理念，针对中国水质研制一系列经济有效的全屋水处理系统。产品被北京奥运会、301医院、中福会幼儿园及数万家庭使用并出口欧美，获评国家重点新产品和上海市著名商标。

  2009年，获首届“上海慈善奖”。