Donald A. Guloien有一个本土化色彩浓郁的中文名——邓广能。

  这不单是外商来华的入乡随俗，更是一个“老外”对于中国文化的心向往之。

  作为加拿大宏利金融CEO，且身为上海市市长咨询会议的成员，邓广能每年都要来中国。他渴望成为一个名副其实的“中国通”，而不仅仅是在出席商务聚会时，能用几句流利的汉语，来一个漂亮的开场白。

  实际上，他对中国的了解程度令人惊诧。且不说他每年向上海市市政府提出合乎本地国情的建设性意见；甚至对老子的道家思想也颇有研究。

  邓广能的目标当然不只是成为一个中国专家，亚洲已占宏利三分之一的版图，而身为CEO的使命，就是帮助这家国际金融巨擘完成本土化升级，深挖中国市场这块大“金矿”。尽管彼时同来的一些“伙伴”，因为各自的原因而选择了转身。邓广能却立下了“长期坚守”的承诺。

  一如57岁的他数十年践行着“一辈子、一公司”的誓言。

  时间就是最好的证明。

  见到邓广能（Donald A. Guloien）前后的感受，反差实在太大。为了促成这次与中国媒体的首度深度访谈，宏利在华合资公司前后写了几十页报告，反复上报给加拿大总部。有人曾总结加拿大企业的内控体系特点是强调自律，且注重自我评估和披露制度。这在这家加拿大最大金融集团身上体现得淋漓尽致。“内敛沉默、不苟言笑”，记者不自觉地给这位即将谋面的CEO贴上了性格标签。

  上海市市长咨询会议结束后的第二天，在外滩一幢地标性大楼的会议室，中等身材的邓广能伸出双手、笑脸相迎。一句流利的中文问候语“你好，很高兴见到你”脱口而出，之前对他的各种性格假想，瞬间烟消云散。

  ⊙记者 黄蕾 ○编辑 枫林

  一辈子，一公司

  你可以想像这样的职场画面吗？大学毕业后，你进入了拥有一百多年历史的大型金融公司，并觊觎着将来的CEO之位属于自己。

  想想似乎都没有可能，但奇迹还是发生了，“小职员”邓广能做到了。

  邓广能1981 年加入加拿大宏利金融集团。28年之后，这家金融巨头把CEO的权力棒传递给了他。

  有人总结了邓广能职场成功的重要原因，其中之一就是长期驻守。在坐上CEO之位前的28年间，几乎每隔三四年，他都会出现在宏利安排的不同的岗位上。

  在中国的企业体制下，这叫“轮岗”。但对于邓广能而言，却是一次又一次的全新挑战。

  世纪之交，时任宏利业务开发部总监的邓广能率领团队，经过多轮艰苦谈判，成功进驻日本市场。

  于宏利和邓广能而言，这都是一个转折点。在彼时岌岌可危的美国经济大环境下，宏利举步维艰。邓广能和时任CEO的Dominic D’Alessandro达成一致意见，那就是要把集团发展重心向亚洲市场转移。

  回过头来看这个决定，虽然冒险，但事实证明押对了。目前，在宏利的利润版图中，加拿大、北美、亚洲已“三分天下”。且在前两个保险市场已现饱和的情况下，亚洲更被视为宏利未来的最大利润增长点。

  在成功进入日本市场后，邓广能又推动了宏利与北美人寿保险公司（NALAC）的合并，并成功上市。

  之后的几年，他升任首席投资官和高级执行副总裁，牵头完成了加拿大历史上最大一宗跨国合并交易，成功实施了对美国恒康金融集团的合并，地域版图渗透至马来西亚、泰国等市场。合并后的宏利成为加拿大最大的人寿保险公司，世界排名跻身第五。

  2009年5月，几乎无任何悬念，在宏利坚守了28年的邓广能，接过了CEO之棒。前任CEO对他的评价是，“我觉得他为人要比我好得多。”

  在宏利的这三十多年里，作为一名老道的并购能手，邓广能代表宏利在并购市场摸爬滚打，不断将触角伸向新的市场。“每一次都感觉是一份新工作，满世界跑，这让我很亢奋。”对于过去的一些功绩，邓广能轻描淡写地一句带过。

  “一辈子都呆在一家公司，不觉得有遗憾吗？”记者问。

  邓广能抿嘴一笑，“每天都过得很开心，这才是最重要的。”

  “股东恨不得一枪毙了我”

  邓广能坐上CEO之位，实至名归的同时，却又掺杂着时运不济的无奈感。

  在他履新之前不久，雷曼兄弟宣布破产，股市暴跌，宏利遭遇上市以来首次季度亏损，资产负债表变得“惨不忍睹”，前景不明，人心惶惶。

  邓广能当机立断、迅速采取行动。将股息减半，撤回金融风险过大的投资，大力开发401K、共同基金、长期护理保险等产品。同时低头向市场求救，通过发行普通股筹集逾20亿美元，以维持当时公司的资本水平。

  他曾向加拿大一家媒体坦言，“坦诚地讲，我干得最出色的时候，就是来到这间办公室后的前两三年，比如削减股息、增发、缩减产品等。”

  但就是这令他引以为豪的“壮士断腕”，在彼时的一些股东眼里，却是动了他们的奶酪。“这些都是非常得罪人的事，一些股东恨不得一枪毙了我。但是，你是希望我着眼公司长远利益，还是希望我迎合大家？”

  事后公司转危为安，那些尖锐的股东和投资者对邓广能的领导力表示了认可和支持。

  “他是一个很有原则的人，认定的事情，不会受外界因素所摇摆。”宏利一位中国员工，谈及她对这位当家人的第一印象。

  即便是急切地想挺进更多亚洲市场，邓广能仍保持着头脑清醒。

  在他坐上CEO之位后， 恰逢ING（荷兰国际集团）和AIA（友邦）出售部分资产，这两大寿险巨头业务遍及亚洲各地区。如果将其一举拿下，宏利便可顺势成为亚洲保险市场的“老大”。这也是邓广能一直以来的心愿。

  但事实上，面对诸多竞争者的出价，宏利开出的价码并不具备吸引力。如果以高价取胜，这对于极其重视维持公司资本水平的他而言，显然超出了底线。在他看来，不是为了发展而发展，利润比市场份额更重要，不必过于追求No.1。

  最终，ING将亚洲寿险业务分拆出售给了其他买家；AIA也选择了在香港上市。

  “错过友邦，你后悔吗？”记者问。

  邓广能闻言，失声笑出，“恩，你懂得。”

  一句“你懂得”，究竟包含了多少含义？旁观者的主观臆断毫无意义，恐怕只有他自己最明了。

  美满的婚姻需要找对人

  在邓广能执掌宏利的前后十多年间，亚洲业务在其利润总盘子中的占比从1/5跃升至1/3。这更加坚定了他的“亚洲战略”。

  “你相信吗？我的行程助理是福建人；在我们加拿大总部，有15%的员工是亚裔；2008年我来参加奥运会时，接待我的志愿者导游，竟然是20年前我在美国做主管时的一个同事，这样的重逢方式太令人印象深刻了。”

  交谈中，邓广能一直在用这些小细节、小情景，来向记者阐明“他们是何其重视亚洲市场”。

  一个明显的迹象是，此次金融危机加快了金融权力东移这一原有趋势。尤其是面对中国市场的机会，邓广能感同身受。“这里有增长的机遇，没有理由不来这里投资。”

  宏利虽非独具慧眼，但至少赶早了一大步。

  在各方觊觎的中国市场，早在1996年11月，宏利便牵手中国中化集团旗下从事信托业务的“中国对外经济贸易信托有限公司”，合资组建了中国首家中外合资人寿保险公司——中宏人寿。

  2010年，宏利又从富通银行手中收购了泰达荷银基金管理公司49%股权，新公司随后更名为“泰达宏利基金管理有限公司”。

  之所以选择合资，是宏利对中国现有金融政策的恪守。在政策“红线”这方面，几乎所有的外资都处在同一起跑线上，且一同期待着政策全面放开的那一天。

  但并非所有的外资，都选择了坚守……

  与大多“婚姻不和谐”的合资金融机构所不同，宏利在华的这两家合资公司始终未有绯闻缠身。这两家公司自在华开门纳客以来，中外方股东之间似乎遵循着某种已达成共识的默契。

  “我们很幸运，遇到了中化和泰达这两个合作伙伴。当然，牵手并非偶然，在合作之前，我们对他们做了很长一段时间的研究考察。”在邓广能看来，一段合作关系就好似一段婚姻，需要各自站在对方的角度出发，互相理解、互相包容，同时要对对方的需求做出敏感的反应。

  和谐的“婚姻关系”，直接关系到经营业绩。中宏人寿自成立第五年便开始盈利，打破了寿险公司十年难盈利的“魔咒”；从宏利收购当年至今，泰达宏利基金公司每年都为其带来较好的利润回报。

  邓广能笑称，“我们愿意和两家中方股东继续合作一百年。”

  还有一个细节，可以看出邓广能对中国市场的重视程度。自打履职CEO之后，作为上海市市长咨询会议会员之一的他，一届不落地准时飞来上海。

  要做“龟兔赛跑”中那只龟

  事实上，邓广能对中国的了解程度不止于此。

  他对老子的道家思想也有研究。他那“何不把眼光放长远些”的管理理念，正应了老子所言的“无为而治”。

  而他所推崇的与合作伙伴“婚姻和谐”之理论，又何尝不是老子在《道德经》中讲到的“利而不害，为而不争”的“共赢”雏形。

  在他眼中，中国是宏利在亚洲实现销售收入增长的绝佳机会，而切入点正是其所擅长的养老金业务。

  但他深知，中国市场这块骨头并不好啃。“我们立足长远，不会刻意去追求市场规模和份额。衡量一家公司发展情况的重要标尺，并不是数量，而是质量。”邓广能保证，绝不会通过牺牲利润来追求规模。

  他告诉记者，根据一般的定律，在任何市场，15%到20%的保费增长率是相对健康的。“如果我们贪心地追求30%到40%的增长率，那我们的业务质量就可能会受到影响。打破这个定律的前提是，找到一个很好的银保合作伙伴，通过银行来代理销售保险产品，可以迅速获取高增长率。但对于银行销售人员的培训至关重要，以防止大量销售误导的产生。”

  因此，邓广能透露，虽然看好中国的养老金市场，正在研究以何种形式进入，但目前政策上尚有待于具体指导意见（如“个人税收递延型养老保险试点”）的出台，他们仍在耐心等待。

  与此同时，他也在期盼着保险新“国十条”配套政策的出炉。“保险新‘国十条’是一个框架，我们还在等待具体的细则出台，一旦出台，我们会多方面积极跟进，不止是在一个领域。”

  伊索寓言中的“龟兔赛跑”故事，邓广能已熟读于心。

  他说，宁愿做一只乌龟，慢慢地、慢慢地爬，每一步都要走得格外小心，步步为营，方能决胜千里。“我相信这不止是企业文化，在中国的监管之道中也体现出了这一哲学原理，相信监管部门更希望看到是无风险的持续增长。”