领导力就是在最困惑时能发现关键问题——读《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
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领导力就是在最困惑时能发现关键问题
——读《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
⊙胡艳丽
很多人以为，那些企业掌舵人生来就具备了敏锐直觉，不论身处何种情况都知道该怎么做。成功的领导者是珍稀品种，他们遵循职业生涯规划按部就班地前进，懂得避开种种险阻，专注力始终如一，不会陷入时不时袭来的疑惑中。这样的观念似乎早已深入人心，可卡普兰不这么看。25 年来，从公司主管到成为哈佛商学院的管理实务课程教授，卡普兰带领过好多家公司，也定期为各领域的领导层和新兴领导者提供咨询服务。他犯过不少错，也因此找出了提升决策效率的领导方法，并清楚地了解到哪些领导方式会削弱公司。所以，他认为，领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题。领导者能否发挥潜力，差别在于他们“面临困惑与不确定时如何处理”。诀窍不在于如何极力避免这些艰难时期，而是知道当这些时期来临时，如何先退后一步，诊断眼前状况，从而重新整顿，再向前迈进。
据此，卡普兰提出了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。不过，这本《哈佛商学院最受欢迎的领导课》的首要目标并不是建议企业家该采取哪些行动才能缔造基业长青的公司，因为每个人、每家公司都是独一无二的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响。上述种种决定另外哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。
愿景的棱镜效用
很多企业掌舵者，对企业的愿景目标，并不明确，或者虽然设立了目标，但由于过于模糊，而失去了锚定未来的作用。所以，在《哈佛商学院最受欢迎的领导课》中，卡普兰给出的第一核心领导力，是设立愿景与目标。按卡普兰的说法，“愿景传达出你当下行为的理由，并且形成、影响你做出的每一个重大决定。愿景勾勒出你的行动蓝图，并指出那些你该避免的事物。”愿景是一面棱镜，指引当下行动，折射未来发展路径，形塑员工的自信与气质；如果愿景不明，或者领导者在推行过程中犹疑不定，就会传导成员工心中的疑问以及行动上的犹疑，企业自然也就失去了凝聚力、向心力和团队的战斗力。
当然，愿景也并非一成不变，面对重大的科技及市场变革，及时修正不合时宜的愿景，重整企业架构，重新聚焦于企业的核心能力，为企业重新定位重设愿景，将大大增加企业在市场中存活的几率。如果细细梳理中国BAT企业的发展愿景，就会发现他们在不同发展时期有不同的重心。阿里曾经的愿景是成为世界十大网站之一，如今的阿里早已今非昔比。好的愿景，就是能激发全体成员的使命感、责任感，令人从心里认同所做的事，并愿意为之去持续付出的长久目标。
但需要注意的是，愿景的更新是一项系统工程，并非一纸文件就可以让新的愿景成为人人的共识，而是需要不断的重复、强化，并与员工个人的切身利益及发展空间相挂钩。能得到企业内部一致认同的愿景，在企业所起到的作用往往比酬劳更能激励人心，可以说，这是人们每天早上跳下床来，不计较工时长短，不计较一时得失的唯一理由。没有什么比信念具有更持久的鼓舞作用。
不言而喻，唯有当企业的发展愿景与员工的个人成长相协调，让员工在企业拥有获得感及团队归属感，企业愿景才可能内化为员工的个人愿景，进而转化为持久的行动力。那种只强调企业利益、股东利益的愿景，只能是空中楼阁。至于那些只考虑自己利益得失，将自己利益置于企业之上，置于员工之上的领导者，注定无法真正成为企业的灵魂人物。这样的企业，一旦遇上风浪，员工便将作鸟兽散。没有人会同一个不顾员工利益的企业及其领导者风雨同舟。
破解时间的悖论
对于现代职场人士而言，最稀缺的资源就是“时间”，恨不得一天时间翻倍，一个人分身几处。但在职场中，尤其身为企业主管，往往存在一种悖论，总感觉越忙碌，无暇顾及的事就越多，按下葫芦浮起瓢，似乎永远都是扑火队长，总是在处理紧急任务，怎么都难于静下心来研究核心业务。与此同时，下属将各种工作无法落实的原因归咎于企业主管，以致怨声四起，因为他们无法及时找到主管并向主管汇报，主管也没有时间静下来听他们的业务进展情况，有时因为分心还会错过关键事项，拖慢工作节奏。
面对这种越忙越乱的职场公式，解题思路就只有一条：通过任务分级管理，适度授权，分流任务，重新规划工作时间。任务分级管理，就是将工作按重要程度分成几类：最核心最重要的工作由关键领导者掌控；第二梯队的任务由关键领导者督导，授权其他高管或中层干部负责；第三梯队，也即日常工作，授权专职干事在制度规定范围内全权处理。在此过程中，领导者最需要克服的一个障碍就是对“完美”的追求。职场上任何事情，都没有标准答案，授权他人处理的结果可能和领导者预期的目标或结果有些差异，此时领导者要在总体上把控，而在细节上则不能苛求。一旦领导者对细节过多干预，下属则会视为领导者对权力的回收，又将回到事事请示汇报的老路上去。
案例显示，某企业高管在百忙之中，对自己的日程安排，与客户的时间预约等事宜全都事必躬亲，占用了大量时间，当他把这项工作交给助理时才发现，助理由于较为专注，完全可以处理得比他更好，并起到适时提醒的作用。对企业日常性事务，授权给下一层管理者去处理，往往可给领导者释放出更多时间，使之能集中主要精力去处理关键任务，为企业的发展掌舵，而不会被消耗在日常事务中。
小小一项时间处理的艺术，在后面支撑的却是内部控制、授权、责权匹配、企业文化等诸多事项。以时间管理为基点，重塑企业内部管理流程，让所有成员各司其职，在权利范围内承担责任，这样既可使员工获得个人成就感，收获自信，又可使领导腾出足够的时间与精力，一举多得，这是优秀企业主管必修的内功。
寻回真相的路径
企业掌门人，在外界眼中是高智商精英，但在企业内部往往被员工暗地里笑为智商低下者；主管自以为的公平决策，在员工心中却充满了暗箱操作的疑虑；主管口口声声宣扬的企业文化，在员工心里却不过是个自欺欺人的笑话……这样的情况并不鲜见，在企业、政府机关以及社会组织中普遍存在。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》中的示例表明，很多企业主管并不知道自身在员工心目中的真实形象。在作者与一众企业主管的会谈过程中，主管往往将问题矛头直指员工，认为是他们能力不足或不作为造成自己疲于奔命，但在作者与这些企业高管、员工深入交谈后，就会发现事实并非如此，很多问题的根源正来自于主管，比如心口不一、朝令夕改、过度干预、喜怒无常等。
很多企业主管意识不到自身的问题，是因为他们忽略了一个身居高位者的固有局限，以为可以一览众山小，其实在高空俯视之下，有限的精力只能注意到少数人和事，大部分真相则已被“屏蔽”。
另外，不少企业老总不太注重自身言行的传导效果。员工固然在听老总讲什么，但他们更愿意相信他们眼睛所看到的。比如，老总要是经常情绪不稳定，因公司业务不顺而迁怒于人，因小事情而过度指责下属。扩大化批评，就会在公司内部制造出莫名的紧张空气，让员工噤若寒蝉。久而久之，阳奉阴违便会成为企业的一种文化，办公室的内耗势必剧增。
很多时候，企业老总自以为的开明、公平，在员工心中不过是个笑话，企业老总自以为一切心中有数，可以英明决策，而员工在暗地里却在嘲弄。造成这种情况的原因，并非员工天生仇视权力，而是因为企业掌门人仅用十分之一甚至百分之一的精力，去指挥员工花费大量时间去开展的工作，这无异于在专家面前献丑，甚至会犯下一些常识性错误。假如这位老总再盲目自大，闭塞言路，那么他离真相的距离只会越来越远。
为帮助企业掌门人避免陷入“傻瓜陷阱”，《哈佛商学院最受欢迎的领导课》提出了诸如建立正向反馈机制，寻找外部教练，在内部寻找助教等多种方法。这都很有意义，但笔者以为不能遗漏了一个前提条件：企业老总要有开放、包容的胸襟，不掉入“刻板偏见”的误区，告别先入为主的主观臆断，正视作为领导者固有的某些认知局限。在这个前提下，接受信息与反馈信息才是有效的。否则，一切来自外部的提醒与建议，都只会流于形式，走过场而已。
不论技术派、营销派、管理派，一旦走上核心领导岗位，都要重新修习领导者的内功，规范言行，以明确的愿景目标，坚定不移的行动力，带领团队垂直攀登。领导力，其实就是正确引导团队，激发潜能，向着既定愿景目标前行的能力。再说，领导力，也并不止适用于身居核心要位者，一个普通员工，也会因他的特有的影响带动团队，在团队中发挥关键作用。
