人瑞人才：技术驱动 成为中国造世界级的人力资源服务公司

——人瑞人才科技控股有限公司执行董事、主席兼行政总裁张建国参加《直面掌门人》节目精彩回放

人瑞人才简介：

人瑞人才是中国快速增长的提供人力资源解决方案的先驱，也是众多新经济领军企业的战略合作伙伴。旗下业务包括中国最大的灵活用工服务，O2O招聘平台，及其他HR服务如BPO（商务流程外包）、培训等。人瑞人才以数字化及新科技革新传统人力资源业务流程，其一体化生态系统服务全国客户，可助力解决用工难题。人瑞人才目前在全国开设超过49家分公司及机构，业务覆盖300个城市，拥有自有员工近900人，以及超过36000名在岗外包员工。

张建国简介：

张建国先生现任人瑞人才科技控股有限公司执行董事、主席兼行政总裁，是北京大学工商管理硕士。历任华为公司首任主管人力资源副总裁、北京华夏基石企业管理咨询公司总经理、中华英才网CEO，拥有20多年的人力资源管理经验。曾组织参与“华为基本法”的编写，负责搭建华为人力资源管理体系。著有《薪酬体系设计》《绩效体系设计》《职业化进程设计》《灵活用工——人才为我所有到为我所用》《经营者思维——赢在战略人力资源管理》等多部人力资源管理书籍。

问：2020年，面对特殊的经济形势，人瑞人才是如何找准市场痛点，协助国内新经济行业解决人力资源需求的？

张建国：2020年，面对疫情冲击，一方面，人瑞所服务的客户以新经济企业为主，这个客户群体目前正处于快速增长期；另一方面，对于人力资源公司来说，当外部环境发生变化的时候，客户需求也会随之不断变化，疫情是新的考验，尤其是管理方面的考验。

因此，有没有快速适应环境变化的柔性管理能力，最根本的还是服务能力能不能跟得上市场需求的变化，包括公司内部的管理体系，以及企业文化里有没有灵活响应外部变化的基因。人瑞在这两方面调整得比较好，所以2020年业绩仍然有比较好的增长。

比如在疫情防控期间，有一家生物科技公司，需要紧急往国外派遣一支几百人规模的检测团队，要求在10天之内完成几百人的招聘。他们先跟另外一家人力资源公司合作，但对方的招聘能力跟不上需求。后来选择了人瑞人才。我们只用了不到1周时间就完成了招聘任务，及时响应了客户需求。

问：人瑞率先在国内引入全风险人力资源服务外包这一灵活用工的服务模式，引领行业创新。可否解读一下灵活用工模式的优势和价值？在您看来，作为人力资源解决方案提供商，人瑞人才的核心竞争力是人还是技术？

张建国：全风险人力资源服务外包是灵活用工的典型服务模式，这一模式为企业带来的价值可以总结为降本增效，具体体现在四个方面：一是可以帮助企业快速招聘人才、配置团队，及时响应业务需求，从而帮助企业抢占市场先机；二是通过优化合规用工，帮助企业降低用工风险，由人瑞承担所有的用工风险；三是通过降低员工流失率，帮助企业提升业务连续性，创造更高的人效；四是通过社会化灵活用工，帮助企业打造一个人才蓄水池。

随着我们规模的不断扩大，可以实现不同企业之间的用工需求调节。我们有一家客户曾经在1年之内招聘了上万人，1年之后由于行业并购需要裁员几千人。如果企业是自己用工，可能很难解决这个问题。但通过选择人瑞的灵活用工服务模式，人瑞把需要裁员的几千人转到其他项目中，从而避免了企业大规模裁员问题。对于少数无法转化的员工，则由人瑞来负责赔偿。

人瑞的核心竞争力，首先体现在企业文化和团队上。我们的企业文化理念是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗、自我批判”。过去10年间，人瑞全国的员工每天早上都会一起唱司歌《为梦想骄傲》。文化是印刻在人瑞员工骨子里的灵魂，更是人瑞公司最为重要的无形资产。另外是对技术的执著。人瑞坚持以技术驱动人力资源服务，打造出一套拥有自有知识产权的人力资源服务生态系统，为客户灵活提供创新及定制解决方案，助力客户以领先行业的速度持续增长。

问：请简单回顾下人瑞人才是在怎样的契机下创立的？创业过程中遇到的最大挑战是什么？

张建国：人瑞人才创办于2010年，今年是第11个年头。我个人的职业生涯经历过3次创业，每一次角色都有不同。第一次是在华为，从1990年到2000年，经历了华为从小到大的发展过程；第二次是在中华英才网担任CEO，主要解决管理问题，并推动业务快速发展；第三次是创立人瑞人才，这个历程是感触最深的，因为完全从零开始。我所谓的经验和管理知识很多都派不上用场，必须要不断创新，不断尝试。

创办人瑞的时候，我首先想到的是不能一味模仿原来的招聘网站。模仿就永远落在别人后面，很难实现超越。其次我们选择坚持技术驱动人力资源服务的道路，并开创了以效果付费的招聘模式，按照面试人数或入职人数来收取费用。

亚马逊是人瑞的早期客户。2011年底我们为成都亚马逊客服中心提供人员培训和招聘服务。后来亚马逊提出能不能采取全风险人力资源服务外包方式进行合作，即员工的劳动关系与人瑞签署，人瑞按人按月收取相应的服务费用，并且与员工的KPI指标考核结合起来。灵活用工的一体化服务方式，就是这样逐步探索出来的。

在公司发展过程中，我们也曾经遇到很大的挑战——因为快速扩张，遇到了资金压力，甚至一度付不起房租，后来通过向朋友和公司高管借钱才渡过难关。经历了这个过程，我非常欣赏一句话：苦难辉煌。一个人或者一家企业，必须经历苦难，才有可能获得真正的辉煌。

问：人瑞人才成立于2010年，2019年在港交所主板成功上市，成为中国灵活用工领域第一家上市企业。您觉得人瑞能够一步步发展的最主要因素是什么？

张建国：人瑞成功的要素总结来看有几点：一是为了谁。我们坚持以效果为导向的人力资源服务模式，这是我们的初衷。第二你是谁。我们的定位非常清楚，就是靠专业服务来给客户提供价值，做别人做不到的事情。第三是聚焦。聚焦才有可能不断积聚我们的能量。第四是坚持用技术驱动人力资源服务。你必须要比客户有更高的效率，更强的技术平台运营能力来降低相应的服务成本，才有可能获得比较合理的利润空间。

问：未来公司有哪些重点拓展的业务领域？

张建国：关于未来发展方向，我们首先还是会专注灵活用工；同时，在原有的客服中心、信息审核等业务基础上，开拓更多的服务。比如公司今年成立了IT人才外包事业部，目的是向高价值岗位延伸。我们还会在国际业务上做更多探索，我们的战略目标是在10年后成为中国造世界级的人力资源服务公司。

问：人瑞的核心竞争力就是技术驱动人力资源服务。这个技术平台背后的关键逻辑是什么？

张建国：“技术驱动人力资源服务”背后的关键逻辑还是以客户为中心。我们依靠专业为客户创造价值，通过技术帮助人瑞创造效益，技术对于建设服务客户的专业能力尤为重要。我们目前已经开发完成五大系统平台：香聘、瑞聘、瑞云、瑞家园以及合同管理一体化系统。成都有家企业，急招上千人，招不到，于是找到人瑞人才。我们一个月就达成了目标。人瑞人才1个HRBP（人力资源业务合作伙伴）管理员工230人，一般企业是70人到80人配备一个HRBP。这些数字的背后都是我们的系统平台在发挥作用，可以说没有平台，人瑞走不到今天的高度。未来，我们希望人瑞的技术平台能更加智能化，为求职者和客户提供更高的服务价值。

问：随着灵活用工概念的兴起，市场参与者越来越多，也产生了种种乱象。作为市场领导者，人瑞人才对于促进行业规范健康发展做了哪些积极的工作？

张建国：目前灵活用工在国内仍然处于发展的初级阶段，市场存在一定乱象。作为行业领先者，我们近年来持续不断地输出服务标准，并先后出版了《灵活用工——人才为我所有到为我所用》《经营者思维——赢在战略人力资源管理》《中国灵活用工发展报告（2021）》蓝皮书等多本书籍。通过领先标准的输出，一方面引领行业迈向更高的服务水平，另一方面对于行业的健康发展提供一定的规范。我们也期望能够通过资本平台来推动公司发展，我们将收购或投资有互补性、技术能力强的标的，尤其在IT外包领域拥有社区和技术优势的企业。

问：您对于灵活用工行业的未来发展有什么看法？步入数字化时代，中国企业未来的管理创新需要怎样的新思维？

张建国：灵活用工行业的未来发展将呈现新“四化”：用工市场化、服务专业化、管理数字化以及政策规范化。用工市场化是指企业在全社会范围内综合配置劳动力资源，最终实现企业劳动产出的最大化和用工成本的最小化，从“为我所有”向“为我所用”转变；服务专业化，主要体现在三个方面：长期从事某一类业务或某些岗位的服务、专业化的团队为支撑、数字化系统提高管理效率；管理数字化，将对灵活用工管理带来质的提升；政策规范化，国家已经先后出台多项政策来规范行业发展，未来行业也将日趋规范化。

传统的用工模式已经不能满足当前市场竞争的需要，企业必须从低成本劳动力优势向高人力资本附加值的管理模式转变。这些挑战都需要企业HR重新审视自己的角色和定位，并尽快转型。未来人力资源管理的价值定位体现在三个方面：一是实现战略目标价值，二是实现业务增长价值，三是实现员工发展价值。在当前时代背景下，企业必须构建人才生态思维，具备不求人才为我所有，但求人才为我所用的人力资源管理意识。从发展的眼光看，未来人力资源管理一定是打破企业边界，实现资源配置的社会化，站在经营者角度，在社会范围内经营人才。未来，开放、破界、共享是实现人与组织价值最大化的最优思维。

文字整理 姚炯

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