王殿甫的微笑总是那么灿烂　　资料图 　　黄宏生的沉思中隐含着怎样的感悟？　　资料图

　　□本报记者 徐王婴

　　王殿甫笑声朗朗。演讲之前先介绍自己在中国电子信息产业领域45年的经历。演讲结束，他在休息室里对记者爽朗地说：“我是东北人，是大嗓门”。

　　“大嗓门”，一定是歌唱好手。难怪他在接掌“创维”之后，做的第一件事就是率领员工齐声高唱《国际歌》。

　　王殿甫开心地向记者介绍：去年创维的彩电销售已突破1000万台，国内市场排名第一。更令他感到欣慰的是创维复牌后成交表现喜人，股价表现正常平稳。

　　毫无疑问，年过七旬的王殿甫，这位老国企将领的“廉颇风范”令人敬仰。去年底，第五届“中国改革人物”的颁奖词对他是如此评价的：在创维的特殊时期，受邀上任，凭借自己的产业经验及深厚的产业资历，携手经理人团队，把稳了创维这条大船，企业发展势头不减，公司治理结构得以改善。

　　显然，2004年冬的那场雪，转眼化成了眼前的柳暗花明。

　　但看见王殿甫阳光的微笑依然会让人联想到黄宏生。于是，在采访王殿甫之后，又通过对几位知情者的采访走近黄宏生……

　　王殿甫：

　　我不是烧火者，

　　我只是在加温

　　王殿甫上任，“三把火”解救创维危机的故事已经广为人知。

　　这三把火，第一把“火”叫做稳定人心。“这跟打仗一样，你首先要稳定军心，让创维对外有公信力，内部有凝聚力。”

　　所以，对内他讲了半年创维原有的优势。目的是稳定军心、鼓舞士气。

　　“我告诉创维的员工现在要唱三首歌：《国际歌》，要知道‘要实现我们的幸福，只有靠我们自己’；《国歌》，因为我们已经‘到了最危险的时候’，要‘用我们的血肉，铸成我们新的长城’；《敢问路在何方》，路在哪里呢？‘路在脚下’！我的目的，就是让创维的员工建立一种自力更生、战胜困难的精神状态。”“大嗓门”的王殿甫就这样用他浑厚的歌声为创维掌舵扬帆。

　　对外，他还接连召开三个记者招待会，专门用于讲述创维的优势。同时，增设了一个独立委员会，三个委员分别是来自律师界、财务界和会计界的社会名流。独立委员会的职责，一是必要时查看创维的账目以及运作，二是核查创维的财务控制，三是检讨创维的运作并提出建议。这一措施，是要使创维的公信力得到社会认可，“让大家相信创维的发展，不要创维自己来说，叫资深专家来说”。

　　这第一把“火”可谓切中命门。因为当时创维的危机，并非资金链的危机，也非产业及产品本身的危机，而是前创维集团董事局主席黄宏生，这个创业者的个人声誉危机。当务之急是让创维内外的人不因黄宏生个人因素淹没创维这个民族品牌和其自身的优势。这也是王殿甫临危受命的真实意图———拯救民族品牌于危难之际。

　　第二把“火”是控制财务流程。王殿甫介绍，他到创维后下发的第一个公告，是《加强财务监管、强化审批制度》，创维的采购财务签字，现在必须经过采购部长、财务、财务主管几关，最后由王殿甫签字确认。

　　第三把“火”是制订创维的发展战略。作为在电子行业浸淫了45年的行家，王殿甫认为，创维最大的困难，还是如何面对激烈的竞争环境，进一步提升国际化水平。为此，他提出了以科技为先导，以市场为导向的“蓝海战略”，制定了到2010年实现销售额500亿元的“一业为主、多种经营”的经营目标。

　　远景目标是否能够如期实现人们将拭目以待，但王殿甫接掌创维的自我定位堪称理性的判断。

　　人们总是把王殿甫接掌创维与当年他在危难之时受命于赛格相提并论。但他却说：“这两次情况很不相同。虽然当时的赛格总资产为38亿元，但是资产负债率高达113%，是个名副其实的亏损企业。而创维的资金链是健康的，银行几乎没有负债，是一个比较健康的企业。”

　　这，其实就是王殿甫能在70岁高龄接掌帅印的“底牌”。

　　而上任之后，通过深入一线了解创维，包括生产基地、研发中心、管理团队，跟各层员工及领导交流等，更使他坚定了这种信心。

　　“创维这个企业的根基是非常好的，基本上形成了自己的创新体系，良好的经济效益，庞大的销售网络和强大的品牌号召力。因而，我并不是创维的烧火者，做的只是给企业加温的工作。我的方针是在继承中发展。”

　　也许，创维的几大商业伙伴国美、苏宁、大中和永乐等在事件发生后都表示：“无论发生什么情况都力顶创维，不为所动。”这声明就是“创维之火”不灭的佐证？

　　原创维集团董事局主席兼CEO黄宏生曾说过：“民营企业是野生的，不容易生存，生存之后成长也很困难。”虽然困难，经过近二十年的艰辛打拼，一个拥有2万多员工，具有品牌影响力的民族制造业企业有他存续的道理。而作为这个事业的继承者，能够在继承中发展而不是全盘地否定则应该说是理性且善意的。

　　黄宏生：

　　摸着石头过河

　　难免要踩地雷

　　“黄宏生是创业者，是大股东，目前还担任董事会的非执行董事，也参与企业战略的研究与决策。”当记者提起黄宏生，一向爽朗的王殿甫的回答也变得小心翼翼。

　　“我很理解黄宏生现在的感受，创维是他一手创办的，创维对于他，就是一种父子关系，我想这个时期让权，黄宏生可说是一种牺牲，但他无疑是为了创维这个品牌不因为这个事件‘突然死亡’，而是渡过难关、更好地活在市场。”接掌创维的时候，王殿甫说过这样的心里话。

　　无论黄宏生一案的结局如何，有一个事实不能否认：创维的发展无疑是伴随着其创立者黄宏生的不断改革而获得的。

　　比王殿甫差不多年轻20岁的黄宏生，这个出生于海南临高的创业者，他的童年及青年时代一直处于“贫穷与饥饿”之中。1977年国家恢复高考制度，才让他成为华南理工大学无线电工程系的一位毕业生。也才有了他与TCL李东生、康佳原掌门陈伟荣（都是华南理工大学无线电78级的同学），曾经“三星同辉”的佳话。

　　翻看创维的历史，可以清楚地看到：作为创业者，黄宏生在创维的发展中不断改革自己的管理政策，创维才能几经沉浮，保持企业的高速发展。

　　比如，1998年，受金融危机的影响，创维失去了马来西亚和俄罗斯40万台彩电的订单，几乎占到上年出口总量的80%；1999年，更有同行散布“创维将淡出彩电业”的传说，创维彩电从8月起全面滞销，损失达数亿元之巨。但创维一一闯过难关。

　　2000年11月2日，在四年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43.3个亿的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》。这封公开信将他个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开，陆强华本人则携创维150多号人马(其中有11位原创维片区经理，20多位管理层的核心干部)集体跳槽。

　　当时，不少人预言：创维必将成为小霸王、爱多第二！谁都知道，对于一个大型制造企业来说，销售网络的毁坏，对创维意味着什么。

　　然而创维却奇迹般地活下来了。后来黄宏生在2002年的一次即兴演讲中，有一段精辟的话语:

　　“进入2002年，我的很多观念都发生了转变。这些转变是细微的，当然也是有争议的，愿与大家分享。第一，和气生财取代你死我活的斗争；第二，以人为本取代金钱万能；第三，诚信乃成功的第一要素，取代所谓的惊人胆魄、惊人才能；第四，‘谁动了我的奶酪’，取代‘人有多大胆，地有多大产’；第五，大公司规模、小公司管理，取代‘大而全、大而威’；第六，把产品做好，取代宏伟大计；第七，放眼世界全球化经营，取代内部相互残杀；第八，三百六十行，行行出状元，取代学而优则仕；第九，团队、放权、监督、制约，取代疑人不用、用人不疑……”

　　这样的心路历程有大量的事实为佐证：当年面对困境，黄宏生主动放弃了董事局主席的年金，还在股份制结构上进行改革，拿出1亿股股票期权分配给集团的800名管理人员和骨干；并重新构架销售团队。经过这一系列的改革，2000年创维实现在国内销售44亿元，出口5亿元，保住了业界老四之位。在2002年科技表彰大会上，创维还通过期权方式重奖研发人员，集团首席科学家李鸿安先生获得100万资金和300万股票期权，被称为“价值千万元”的打工皇帝。

　　黄宏生在“被迫”改良的过程中，创造着创维的辉煌。2004年《福布斯》富豪榜上，黄宏生以2.7亿美元的资产排在第31位。创维成为价值60多亿元的“电视王国”。

　　2005年8月26日，创维数码(0751.HK)在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。此外，截至2005年3月31日，创维在银行的现金及存款总共为19.4亿港元，比上年同期增加336%。

　　但是，人们清楚地知道：2005年创维的成绩，是在黄宏生退位之后由职业经理人王殿甫率领之下的企业团队打造的。设若没有王殿甫的继任，创维能否快速地“劫后余生”？

　　黄宏生当年曾经说过：“摸着石头过河， 难免要踩地雷”。不幸的是，他被自己言中了。是民企“原罪”也好，是在河边走不小心“湿”了脚也好，黄宏生在创立企业航母之后不得不交出企业的指挥棒。

　　今天来看，交班是明智的。这不但救了创维，从另一个侧面讲也救了黄宏生自己。那么，由职业经理人接替创业者的历史是否也是一种必然？

　　一位了解黄宏生的朋友私下里对记者说：“黄宏生个性张扬，人称‘黄疯子’。在一次在深圳举办的论坛活动中，因为秘书比自己晚到，他非但当面批评秘书，还公然拂袖而去。”

　　爱憎分明、个性张扬，是这个时代许多民营企业家特别是创业者共同的性格。他们敏感而善于捕捉商机，但他们往往随意性大而规范性欠缺。再加上一股独大的先天问题，往往给企业的后续发展留下隐患。财报显示，黄宏生家族在上市公司中披露占股达77.45%。

　　一股独大的股权结构势必会加重经理人与老板的距离。并且使当时创维的财务监督、公司治理具有浓厚家族色彩。虽然黄宏生几经改革，但其改革并没有从根本上解决公司治理结构的质变。

　　黄宏生说：“民营企业是野生的，不容易生存，生存之后成长也很困难。”想来这句话除了说明民营企业生存的外部环境的恶劣外，创业型企业家在改革中无法突破无疑也是一种困扰。

　　家族企业的浴火重生，必须引入现代职业经理人制度，必须进行彻底的“革命”而非“改良”。

　　从黄宏生到王殿甫，

　　是过渡

　　还是跨越？

　　在未来电视产业的营销战略方面，王殿甫特别提到要从“红海战略”转向“蓝海战略”。

　　“红海战略”，就是盯住竞争对手，在竞争中取胜的战略；“蓝海战略”，就是甩开竞争对手，挖掘潜在市场，为用户提供有价值的产品和服务。王殿甫说，“蓝海战略”核心的两个推动引擎是技术创新和品牌创新。可以感受到，王殿甫的“蓝海战略”让人对未来创维充满信心。

　　体会着由黄宏生与王殿甫表演的这一出不是“双簧”的“双簧”剧，让人浮想联翩。同是2004年的那一个冬天，黄宏生被拘捕、王均瑶英年早逝、三九教父赵新先落马、倪润峰黯然“收山” 、郑俊怀蜗居看守所感受铁窗外面的纷扬……在众多企业是是非非的这一年，这些一度叱咤风云的人物，以不同方式谢幕商界，令人唏嘘！

　　旧人谢幕，新人登台。今天，外界把更多的目光投向了这些履新的继任者：赵勇、潘刚、王殿甫、王均金……他们掀起了新一轮的企业变革，这是否又是一种历史的必然？

　　有消息说，就在创维数码成功复盘、黄宏生一案审理渐进尾声之际，黄宏生之妻林卫平正式出任创维数码执行董事。业内人士猜测，此举很可能是为黄一案平复后、黄氏家族重掌大权所做的铺垫。

　　这一消息对于黄氏家族来说或许是好消息，但对于创维却未必是好消息。因为，王殿甫的空降和革命对于创维的发展来说，也许是一次机会，尽管革命在短期内的有利效果不会很明显，但从长远来说，它会促进公司管理上彻底改变。

　　而假设创维回到家族管理时代，对于创维来说是喜是忧？据了解，担任了董事局主席的王殿甫至今没有分享股份。记者采访王殿甫的时候，恰遇一旁有位亿万富翁缠着他谈论财富问题，王殿甫打趣地说：“你有1个亿，我可是连1000万也没有啊。”

　　王殿甫是阳光的。虽然他说自己不是真正的老板和财富拥有者，但他很自豪地表示：为国家创造财富感到无尚光荣。

　　但家族企业的跨越，仅仅靠职业经理人的奉献精神，而不是制度本身的变革，其跨越能否彻底恐怕还是个问题。

　　“王殿甫”与“黄宏生”，需要彼此来成就，更需要他们的互相成就来成就中国企业。

　　链接

　　创维黄宏生案

　　接近尾声

　　创维前董事局主席黄宏生兄弟案已接近尾声。记者从黄宏生弟弟黄培升的律师林炳昌处获悉，全部证词已提供完毕，5月8日此案将进入结案陈词。

　　据了解，自开庭至今，共有10多位证人出庭作证。林炳昌律师称，由于香港和内地的官方语言不同，所以相关证人出庭作证都需要进行语言翻译，这样就很耽误审讯时间。另外，内地的法律与香港的法律也存在很大不同。

　　据了解，黄宏生本人目前对案件胜诉十分有信心。黄宏生这个月还在给创维高层开会，安排创维新财年的市场策略。

　　（来源：2006年4月27日《京华时报》）

　　创维新董事会班底亮相

　　王殿甫任董事会主席

　　因高层涉嫌挪用公司款项事件而一直停牌的创维数码(0751.HK)发布公告，宣布了新一届董事会成员，加盟创维不足两个月、69岁的行政总裁王殿甫正式被任命为执行董事兼董事会执行主席。同时，此前担任创维集团财务总监的梁子正和创维集团总经理张学斌被任命为执行董事。这三人中只有张学斌是原创维集团人员，梁子正也是在风波后的去年12月底才加盟创维的。

　　公告显示，此次王殿甫的执行董事及行政总裁任期为2年，期满后自动续约2年，年薪160万港元。不过，此次公告显示，王殿甫至今还没持有创维数码的任何股份或期权。另据了解，目前创维已经根据香港联交所的要求，对旗下的八大二级公司完成了整改，涉及创维风波的人员已被“隔离”在外，此举将有利于创维尽早复牌。

　　（来源：2005年1月27日《北京青年报》）

　　黄宏生妻子

　　出任创维数码执行董事

　　在黄宏生案件仍未水落石出之际，2006年2月10日，创维数码公告称，从2006年2月8日开始，公司将委任杨东文和林卫平为公司执行董事。值得关注的是，林卫平正是创维创始人黄宏生的妻子。对此，创维数码董事会认为，目前黄宏生以及其弟黄培升是廉政公署若干指控的对象，但经过咨询，林卫平没有被视为指控对象，因此董事会认为，林卫平出任公司执行董事一职，可为创维集团做出更大的贡献。

　　（来源：2006年2月14日《南方都市报 》）

　　编后

　　王殿甫与黄宏生，两个重量级的人物。他们的相继执掌，使创维这条大船又一次绕过了暗礁、险滩。黄宏生是幸运的。创业历程中，一次次地化险为夷，一次次地逃生于“地雷阵”，应该可以抚慰一个创业者历经风霜的心。而对王殿甫的用人之妙，也许是他投资回报最高的一次？当然，王殿甫也是幸运的。设若不是黄宏生为创维留下了良好的现金流，和强有力的职业经理人队伍、特别有活力的营销队伍、特别能创新的科技队伍，恐怕他再年轻20岁也是无力回天。

　　而人们感慨的是：无论王殿甫与黄宏生，都是“少数分子”。更多与黄宏生同期的创业者倒在了“摸着石头过河”的浅滩上；许多与王殿甫一样满腹才华的职业经理人，因为家族企业改革的不彻底性而“阵亡”。如果说，黄宏生用王殿甫以“自救”算是成功的话，这个成功里有他沉着、理性，以及被迫舍弃的功劳；而在他自己历次的改良中，其实也是不断被迫舍弃的过程，只是这种舍弃的程度与彻底性的不同而已。

　　得、失、进、退，做企业的人如何才能拿捏得恰到好处呢？王殿甫与黄宏生的经历也许是一个不错的案例。