□本报记者 岳敬飞

　　1993年，深宝安举牌延中实业，拉开了中国证券市场并购大幕。

　　13年后的今天，随着全流通时代的来临，并购的气息在市场中弥漫。劳动节前后，包括G万科在内的数家上市公司，突然一齐祭起“反收购”大旗。它们采取了修改公司章程、实施“金色降落伞计划”等策略，摆出拒绝被并购的姿态。反收购，俨然成为今年证券市场最值得期待的一出大戏。

　　在股权分置改革造就的全流通背景下，许多上市公司的控股股东发现，完成10送3左右的对价支付后，其持股比例将降低，流通股的数量和比例大幅增加。并且，由于种种原因，公司本身存在价值被低估的情况。这使得众多有实力的竞购者觊觎公司控股地位，控制权旁落的信号此起彼伏。

　　与股权激励计划一样，反收购策略选择在此时设计提出，目的是迎合上市公司管理层持续努力经营的需求，防止公司被恶意收购。不过，就已经实施该策略的G万科、G美的、G伊利、兰州黄河等几家公司而言，反收购的方法呈现出趋同化、单一化的特点。

　　这几家公司多通过修改公司章程，规定“金色降落伞计划”，分级分期董事制度，缺少更进一步的创新。事实上，“毒丸计划”（Poison Pill，即股权摊薄反收购措施，指一旦未经认可的一方试图收购被并方10%至20%的股份，被并方就启动毒丸计划预案，使得其他所有的股东都有机会以低价买进新股，大大稀释主并方的股权，提高主并方收购代价）、“白衣骑士””(white knight，指目标企业为免遭敌意收购找到的善意收购者)、“焦土战术”（指通过资产重组降低公司资产、财务、业务质量，以减低公司对收购人的吸引力）都是可以借鉴的反收购策略。　　

　　反收购战的打响，对上市公司股东而言，有利有弊。利弊的关键，要看如何选取适合公司自身情况的策略，相信越来越多的上市公司管理者会意识到这一策略的重要性，适时推出适合自身特点的反收购计划，阻止恶意并购者的进入。