孙振华 　　1963年出生，研究生学历。先后担任过技术员、业务员、企业团委书记、总经济师、解放军9891厂厂长兼党委书记、沈阳7407厂厂长、中车集团公司副总经理并兼任中国化工装备总公司副总经理，曾长时间分管橡胶轮胎企业和橡胶机械制造企业，擅长企业精细化管理。

　　就是这个43岁的孙振华，出任青岛黄海橡胶集团有限责任公司董事长兼青岛黄海橡胶股份有限公司董事长只有5个多月的时间。这位擅长资本运作和企业精细化管理的东北汉子已让员工们感受到了有着73年历史的老企业散发出的新气息。□本报记者 刘海民

　　■面对困局 细查源头

　　孙振华是2005年12月27日跨进集团大门的。但没想到接手的摊子是如此的糟糕：亏损的“磨盘”越叠越高，轮胎的库存达到30万条，仅这些轮胎就占压了近两亿元的资金。作为上市公司的青岛黄海橡胶股份有限公司去年也出现了亏损，公司高管们年初自掏的每人4万元抵押金也都搭了进去。

　　企业的低迷，孙振华事前是想到的，但他未曾想到现状是如此的严峻！身临其境后他才发现事先曾对公司进行考察的调查者们疏漏了太多的细节问题，而这些恰恰是他最看重的。

　　“亏损不可怕，怕的是你找不到亏损源。”孙振华说。

　　带着寻根探源的目的，孙振华对企业的观察格外仔细。第一天上班，一进办公大楼，孙振华就闻到了洗发水的味道。他问：“哪来的洗发水味？”回答：“洗澡堂”。孙振华于是从洗澡堂开始查问题。当天，他了解到：这座16层的办公楼里，居然有10个澡堂。如果加上各基层部门的，澡堂超过了100个。厂子又管的不严，平时家属和周边居民都常跑来这里洗澡。“咱是开工厂呢还是开澡堂？怎么能连一丁点的节约意识都没有呢？”孙振华第一次发了火。孙振华一句话，办公大楼里的澡堂都关了。接下来，不是一线工人们必须用的澡堂他也不允许开了。

　　集团的招待费很惊人，多的时候一年能到千万元这个数。孙振华来后规定，请客必须申请，吃饭就在集团的食堂。孙振华还放言：“哪个领导不重视节约，我就免了他。”

　　青岛黄海集团去年实际亏损达到了3个亿，而孙振华通过3个月的综合调整后表示，今年的目标是，亏损额控制在几千万元以内。

　　■“精细化”就是“铩手锏”

　　很快，员工们就说孙振华是个“铁腕”人物了。慢慢地也知道孙振华的“精细化”是什么内容了。有位工人告诉记者，孙董事长的“精细化”一共有6个方面：减人、减债、改革、发展、国际化经营和作风建设。

　　黄海橡胶集团层面上机构重叠、职工有近7000多人，孙振华来后做了3件事：

　　第一件是深化产权制度的改革，实现投资主体多元化。大力推进企业改革，完善内部改制工作，对公司内部中小企业及三产单位采取兼并、买断、多元化参股等有效形式，加快各企业主辅分离的步伐。进一步加快生产厂的市场化运作，实行独立核算的运行管理模式，把市场的压力直接引入各生产厂。

　　第二件是加强内部机构调整，优化人力资源配置。对各处室实施扁平化管理，在此基础上，加大减人的工作力度。目前，集团公司机构缩减了47%，机关人员减少了15%以上，已经精简人员近千人。

　　第三件是深化三项制度改革。在用人方面，树立人才是第一资源的观念，着重加大干部管理制度的改革，健全以品德、能力和业绩为重点的人才评价、选拔任用和激励保障机制，营造一个人尽其才的良好氛围。在分配机制上，彻底改变吃“大锅饭”的现象，按照“能力高低、贡献大小、责任轻重”的原则，向销售、技术和管理岗位倾斜，向生产一线的重点岗位倾斜。

　　孙振华向记者介绍了两个“99”。一是集团的小汽车有99辆，仅办公室就有近20辆；每年保险、养路费就有200多万元。孙振华说，有一辆快要报废的桑塔纳一年投了1万多块钱的保险金，这种浪费了得吗？！他到任后，小汽车大部分都封存了，只留了45辆，办公室保留4辆，并没有影响任何工作。二是中层干部有99人，刚来时，他拿了张部门领导的电话表来看，嚯，黑樾樾的一片。他说，现在，中层干部留了67人，其余进行了调整。

　　■控制成本 凸显差异

　　孙振华总喜欢夹着他的那个大笔记本，笔记本密密麻麻记的都是数字，还贴有不少图表。孙振华说，这上面记录的不仅是本企业的情况，还有同行业每个季度的同比数字。

　　引入“精细化管理”，是从企业的战略角度考虑的。孙振华列出的战略目标分阶段分解式是：循序渐进地建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理体系。

　　从1998年到2005年，黄海集团每年的财产保险均在800万以上，他上任后实行保险竞标，结果企业只出了170万元就获得了与过去同样的服务。

　　针对轮胎行业竞争异常激烈和 “微利时代”到来的现状，技术上，孙振华要求员工把精细化管理思想贯穿落实到技术管理的全过程，依靠技术创新，降低生产成本。废料处理长期以来是个漏洞，旧的全钢胎过去一条只卖100多元，现在实行了招标，平均每条卖439元，仅此一项，一年节约1000万元。

　　孙振华不回避难题。他承认黄海股份公司去年效益下滑明显，今年头两个月亏损了1700万元。他分析原因，认为关键是销售和供应这两个环节上出了问题。接下来，他就在这两个方面下功夫，结果，到了3月份，产销率达到了122%，设备开工率达到了100%，合格率达到了99%以上，公司止住了下跌的趋势，赢利48万元。

　　孙振华很看重品牌，也注重加大市场网络的建设，市场占有率迅速提升。

　　在稳固原有老市场的同时，孙振华已在全力加大出口、配套、零售三大市场的开拓。尤其是在配套市场方面，他说，今年要力争开辟2到3个大的汽车配套市场。

　　■求变求新 超越自我

　　不断地改变，不断地创新，是孙振华手中的一个“宝器”。为此，孙振华提出了6个字：争取、思考、创新。他解释：争取，就是要变不可能为可能；思考，就是要善于思考，勇于从新的起点做起；创新就是要发挥主观能动性，将学到的知识和积累的经验用于工作中，大胆的想别人没有想过的方法。

　　孙振华承认他们的研发水平与世界知名轮胎公司相比目前还存在着较大的差距，为此他说今年将五管齐下提升企业的研发水平。第一是加大技术中心建设，提高自主创新能力。第二是要加大新产品开发，提高市场竞争能力。第三是加大新技术的应用，发挥产品最大效能。第四是加大攻关力度，提高产品质量。第五是全面贯彻TS16949体系标准，实现向全面质量管理要效益。

　　孙振华说，前不久，他们对全钢丝载重子午线轮胎的部分骨架材料进行了试验应用，取得明显效果。据测算，仅就试制的这种规格轮胎，每条可节约成本26.2元。如果下半年在上述三种试制规格上全部投入使用后，可节约原料成本达550万元以上。

　　■资本运营 春光乍现

　　前段时间，市面上对黄海集团在合资合作问题上有着诸多说法。孙振华对此坦然一笑说，“国际化经营是我们要走的一条路，也是集团今年的一个重点。”他说，包括香港和记黄埔在内的集团层次上的战略合作步伐正在加快，希望通过引入资金、技术、管理、市场、人才等资源增量，推动企业制度创新、机制转换、盘活资产，促进企业加快发展。孙振华还说，要充分利用黄海在技术、品牌等方面的优势，积极开展对外合作，延伸上下游，完善产业链，为更深层次的参与国际化合作创造条件。

　　他还透露：中国化工集团对通过黄海橡胶这个平台来打造中国最大的轮胎生产基地也充满信心。虽然困难重重，但黄海集团目前已显现出了转机。孙振华透露：青岛市人民政府和中化集团已分别出资2.56亿元和2亿元现金从华融、东方两家资产管理公司赎回14亿债权。“届时，我们就可以拿回14个亿的资产。也就可以找到更大的发展空间了。”孙振华信心十足地说。

　　■扭转“乾坤” 信心满满

　　“上市公司是黄海橡胶集团的核心，作为上市公司的大股东一定要按照证监会、国资委的要求，进一步完善法人治理结构，提高上市公司质量。作为上市公司的董事长，您如何保证今年实现股份公司的扭亏增盈，进而做大做强？”

　　面对记者这样的提问，孙振华干脆爽朗地回答：黄海股份是青岛9家上市公司之一。它在2002年是山东省青岛市核准制下上市的第一家公司，资产状况、规范化情况都比较好。2002年每股收益0.25元，2003年在10送2基础上每股收益0.17元。2004年每股收益0.06元，连续分红，派现3次，市场形象也是好的，上市以来没有任何的违规现象。2005年由于各方面的原因，上市以来出现了首次亏损，给广大投资者带来了损失，同时也影响了青岛地区上市公司在整个资本市场上的形象，作为现任董事长他对此表示歉意。

　　孙振华说，尽管出现了上述情况，但他对做大做强上市公司，实现今年的扭亏充满信心。首先中国化工集团公司对黄海橡胶集团的重组为黄海股份的发展提供了有利的条件。黄海股份要在各个方面进行调整，除了结构调整，补充设备、提高产量外，还要在内部管理上进行大手术，建立一个能上能下的精干高效的团队。

　　一个受命于危难的改革者的苦心经营已初见成效：3月份的轮胎产量已达6.5万条，销售收入7000万元，并已经实现扭亏；4月份产量突破7万条，产量、销售收入等将逐月增加。由此推测：董事会确立的年底完成90万套产量、销售收入10.5亿元、利润2000万元的目标应该可以达到。

　　孙振华说，公司前些时候认真清理了大股东占用上市公司的资金，规范了关联交易、募集资金运用等，上市公司正日益朝着规范、健康的轨道发展。

　　其实，扭亏还不是孙振华的目的，在他的内心里构划的是这样的战略目标：股份公司在今年实现扭亏的基础上，实现工业园70万套项目；明年股份公司进而实现150万套左右的生产能力、实现销售收入近20亿、净利润5000万元的目标。总公司将以黄海股份为核心在总公司内部进行整合橡胶轮胎产业，使其在国内形成集科研、生产为一体的基地，真正做大做强股份公司，令“黄河”奔腾、老树发新枝。