———访长百集团总裁倪夕祥

　　□本报记者 高文力

　　“长百变样啦，经过三年半的拼搏，大重组大调整打造出一个新长百”。8月14日，长百集团（600856）总裁倪夕祥带病接受记者的采访，并陪记者逐层参观，从数码广场到淑女广场及时尚店、生活馆等，经过业务调整及装修后，长百开始显露新姿态。倪夕祥介绍：长百集团将以中高档的时尚百货为第一主业，将大股东的优势产业酒店连锁业作为未来加快发展的第二主营业务。

　　重组 效应显现

　　“从2003年9月刊登收购公告到2004年10月新董事会成立，再到现在的业务结构大调整，长百集团用两三年的时间较成功地完成了一次重组及业务结构大调整”。倪夕祥说，2003年委托接管时，长百困境重重。一是作为国有百货企业，在1995年到1998年受到冲击，如业态转型没有跟上超市、卖场、流行百货的步伐，如进入过剩经济不会经营等。二是经营方式以自营为主，带来两大问题，如采购的商品不适销对路出现大量库存，同时采购又带来腐败影响公平竞争。三是冗员太重。四是负债非常高，重组时有3.5亿负债，高达47%的负债率，远高于行业的平均水平。 在这样的背景下政府主导重组，2003年10月新股东进入开始共管接管。

　　大调整大转型

　　倪夕祥介绍说，从2003年11月到2004年10月，新管理层开始对公司进行大调整、大转型。

　　一是取消二级核算制、统一收银，各商场经理不再碰钱，公司成立120人的收银中心统一收银，解决了经营上的散乱漏等弊端。2004年又统一联网收银。二是成立招商部统一招商、统一合同管理。三是推进零库存管理，全面实行联产联销。四是降低负债，从2003年到2005年上半年还银行1.2亿元，还供应商货款4000多万，负债率降到30%，公司负债由3亿多元降到1.9亿元。财务费用每年可节约八九百万。

　　公司从2004年5月开始探讨主营业务转型，2005年末到现在进行了业务结构调整，将公司的百货业态定位为从低档百货向中高档百货、时尚百货转型。淘汰了500多中低档商品，引进300多中高档品牌。引进新的运动休闲、淑女装等专区，目前公司已经完成了经营战略上的根本性转型。在组织结构上，人员向职业化、专业化、年轻化转型。从2006年开始，公司每年可完成3000万元到3500万元利润。

　　在未来规划上，倪夕祥介绍说，一是将时尚百货作为公司的第一主营业务，保持公司持续发展能力，二是在适当的时机以适当的方式将控股股东经营的连锁酒店业放入上市公司，加快公司的发展步伐，以更好的业绩回报股东。