在民营企业中，往往存在着既是股东又是经营管理者，同时又是董事会成员的情形，在这样的情况下该如何进行公司治理？

　　吴敬琏对此表示，在企业的发展初期，总是所有者和经营者合一的。随着企业规模的扩大，特别是经营范围的扩大，不是专门的人才就很难来管理，特别是当创始人退出舞台以后，公司总的方向可能是公众化，而且要聘请职业经营者。但是不要硬性地追求某一天就把所有者和经营者分开了，这是一个发展的趋势，不但有本 身职业经理人素质的培养，股东扮演的角色也要经过改善，还有法制体系等环境问题。这是一个方向，但是要创造各种条件。

　　周其仁认为，这是个职业经理人的问题。公司规模太大，自己打理有困难，找人又不可靠。很多公司都在这个问题上转，现在就要研究这个阶段怎么走出来。他表示，“在这个问题上，我比较关注牛根生。蒙牛属于高速增长的民营企业，带好这么大的队伍，其中有一条很重要，就是牛根生在国有企业当中呆过，对国有企业的很多问题印象深刻，在自己出来做事情的时候，就把那些东西有意识地改变。比如，如何处理利益分享，如何处理人和人之间的信任，特别是对这些能干的人信任，把他的股份变成基金，公司的高层都和他分享蒙牛的成长。这是非常突出的一个例子”。

　　吴敬琏补充说，在公司结构升级的过程中，还要借助于外力。蒙牛的转折点就在于鼎晖等私募基金的进入，公司的产权得到了整合，在这个基础上，蒙牛又在全世界招聘职业经理人。可以看一下这样的经验。（栗蓉）