张大伟 制图

　　9月5日，我国最大的液态奶生产商中国蒙牛乳业有限公司（2319.HK）发布了半年报，盈利指标继续领跑中国乳业第一集团。上半年，蒙牛销售收入达75.464亿元，同比增长58.7%；净利润3.434亿元，同比增长39.3%。

　　虽然只有7年历史，但蒙牛却创造了我国企业成长的“火箭速度”。有研究人士指出，从公司治理的角度来看，清晰的产权制度、超前的资本运作、合理的法人治理结构、到位的法治建设和前所未有的激励措施是其成功的“内因”。

　　蒙牛成立于1999年1月，注册资本100万元。同年8月18日，蒙牛进行了股份制改造，注册资本增加到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。

　　创业之初，这10位“元老”既是企业的所有者，也是企业的经营者。蒙牛根据先建市场、后建工厂的思路，采取“虚拟联合，承包经营”的OEM经营方式，盘活了7.8亿元不良资产。

　　2002年至2003年，摩根士丹利、鼎晖和英联公司，先后两次共向蒙牛注资6100万美元。随后，蒙牛建立了适合境外资本市场的多层控股投资结构，成为中外合资的股份有限公司。2004年6月10日，蒙牛股票正式在香港联交所主板上市，筹集资金13.74亿港币。

　　2004年12月，牛根生将自己不到10％的股份全部捐给“老牛专项基金”，蒙牛用于公益事业的资金也累计达到8000多万元。

　　在组织架构上，蒙牛形成了“董事会－党委－经营班子”三足鼎立、分工而治的模式。董事会由8名董事组成，其中4名是党委成员，2名是经营班子成员，有职有权，相互监督。2005年4月，蒙牛设立出资人委员会。每次开完生产经营例会后，还会专门召开“出资人与经营班子沟通会”，讨论重大事项。特别是“老牛专项基金”，当牛根生卸任董事长后，基金的表决权将授予继任者，基金分配权也归继任者，从而保证企业的良性发展。

　　2005年9月27日，牛根生本人决定只当董事长，把总裁之位“拱手相让”。成立6年的蒙牛乳业集团将向全球公开招聘总裁，并开出优厚待遇：高额年薪加不菲的利润分成。

　　这些公司治理的措施，已经成为了规章制度。授权也是一个很好的例子。去年，牛根生在参加电视节目访谈时，主持人问：“对超级女声前三名如何评价？”牛根生说了一句让大家都十分惊讶的话：“我从来没看过这个节目。”蒙牛的法定代表人不看超级女声，与蒙牛的决策机制和授权机制有一定的关系。当时，这个活动是液体奶本部搞起来的，主要的指挥者是这个本部的总经理、蒙牛现任总裁杨文俊。任何一个人只要做好本岗位的工作就行了，不得缺位，更不能越权，这已成为蒙牛的一项制度。