万科 王石

　　1998年春天，北京凯宾斯基酒店。这一天，我就向中海掌门人孙文杰总经理游说“万科同中海合并”的大胆设想。

　　中海是中国建筑总公司派驻香港地区的中资建筑企业。20世纪80年代末期，中海进入内地房地产市场进行开发，同时在香港地区联合信和房地产投资地产项目。万科在1988年进入房地产行业时，始终把中海作为学习借鉴的房地产开发公司。随着交往的不断深入，万科开始派驻人员在中海学习建筑工程的质量管理和成本控制，中海也相应派遣人员到万科学习市场营销和人事培训规划。

　　从房地产开发的规模来讲，中海是万科的三倍，如果再算上中海每年承包100亿港元的建筑工程，两家公司就不可同日而语了。

　　然而，1997年，市场发生了逆转。东南亚金融风暴直接冲击着香港楼市和股市。受到东南亚金融风暴影响的中海遭受了双重打击：联合信和刚刚高价投得的两块地价大幅贬值；股市严重下挫，导致中海股票大幅缩水。作为中建总公司金蛋的中海，此刻成了“烫手山芋”。

　　当时我大胆提出建议：“万科是内地上市公司，中海是香港上市公司；万科擅长城郊结合部规模化的多层、小高层住宅社区开发，中海长于市中心的高层群楼建设；万科长于营销，中海善于质量和成本把握。如果这两个上市公司合并到一起意味着什么？”

　　我继续说：“如果两个公司合并，形式上采取兼并的方式，从市盈率看，万科买中海的国家股比较合适。当然，合并之后的公司是叫‘万科中海’还是‘中海万科’可以听您的意见，我无所谓。”

　　我觉得有必要表示出诚意：“新合并的公司，由孙总任董事长，王石任总经理，服从董事会的决策。”

　　孙总只是微笑。是礼貌式的拒绝，还是同意我的建议却不便马上表态？

　　我的建议石沉大海。

　　但我依然认为：同中海比较，质量成本管理是万科木桶上的“短板”，合并可以取长补短。既然对方不响应合并，那我就要通过“挖”人，不是挖一两个，而是整批、整建制地挖，让这些专业骨干到万科发挥整体的作用。这样，可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分，而不是简单地被万科文化消融，以此迅速提高万科的质量成本控制水平。既然股权上达不到合并，我们就可以发挥人力资源的作用。这是“先礼后兵”。

　　(唐文祺 整理)