———深圳中航集团战略管控案例点评 集团管控模式的选择与集团企业的发展阶段有密切关系，因而它具有阶段性、动态性。同时，集团管控模式的选择不仅与组织发展阶段有关，还与集团企业的规模、多元化程度有关。
□曲海燕
轰动一时的巴林银行倒闭、中航油事件引申出的是一个共同的问题———集团公司的管控出了故障。随着中国企业规模的迅速扩张和市场竞争的日趋激烈，集团公司管控问题愈发突出。而近年来，深圳中航集团在规模迅速扩张的同时，几大业务板块均保持了较高的增长速度，通过对其战略和管控模式的分析，其成功具有必然性。
简而言之，就是清晰的发展战略、合适的管控模式、创新的商业模式。
集团企业从其发展沿革过程看，一般会经历专业化、相关多元化、非相关多元化、归核化这几个阶段。深圳中航集团在多元化扩张过程中，特别是在近年的战略调整中，确立了“有度多元”的发展战略，选择多个具有优势的业务领域分别实现专业化经营。
战略决定结构，集团企业的结构性因素通常包括三个方面：一是集团治理结构；二是集团组织结构；三是集团管控模式（狭义）。这三个结构性因素的有机组合通常也是广义的集团公司管控的主要内容。
深圳中航集团除战略清晰外，还得益于其选择了与集团发展战略相匹配的管控模式，其战略聚焦于高科技制造、地产、零售三大业务板块，由于这些业务板块的业务关联度低，因此集团采取了战略管控的模式。在组织架构上，选择了以控股子公司为主的组织架构。管控模式采取了相对分权的战略管控，这样可以充分发挥各业务板块的活力，下属企业的决策效率较高，同时集团可通过战略管理，通过各业务板块的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，充分发挥集团总部的效能，体现集团总部创造价值的作用。下图是深圳中航集团集团本部与业务单元的功能定位。
深圳中航集团缘何圈定战略管控模式
1
与深圳中航集团相比照的是，中国船舶工业集团作为国家大型专业化行业集团，其战略定位是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此中船工业集团总部的功能定位就由原来的管理中心逐渐上升到运营中心，其管控模式也由原来的相对分权的战略管控型，逐渐演变到相对集权的经营管控型，并通过“资金、财务、采购、业务四个集中”的管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效用。
如何选择合适的集团管控模式
除战略因素外，集团管控模式的选择还与集团企业的发展阶段有密切的关系，因而它具有阶段性、动态性。集团企业发展不仅与组织发展阶段有关，还与集团企业的规模、多元化程度有关，下表仅从集团企业发展阶段描述其与集团管控模式的关系。
组织发展阶段 集团规模 多元化程度 管控模式
组建期 较小 专业化 经营管控
成长期 扩张 多元扩张 战略管控
成熟期 较大 有限多元 财务或战略管控
衰退期 收缩 业务板块收缩 财务管控
除此之外，集团管控模式的选择还与集团总部的管理能力、集团信息化的程度、集团管理文化等方面有关，下图提供一个管控模式选择的参考量表模型。
以深圳中航集团为例，其集团发展阶段处于成熟期，公司规模较大，业务组合属典型的非相关多元化，总部战略管理能力较强，因此适合于选择相对分的战略管控模式。
根据上面的量表模型，深圳中航集团的分值是77，较合适的集控模式应当是战略管控型，事实也的确如此。
集团管控模式对集团战略有何影响
集团管控模式与公司战略相匹配时会对战略实现起到促进作用。相反，两者不相匹配时会对战略实现起到阻碍作用。其后果要么是集团总部能力没有有效发挥，资源被浪费，要么是下属企业的能量被稀释、活力被制约。
由于历史原因，深圳中航集团的地产开发业务原由中航地产及深南光两个公司经营，酒店业务由格兰云天、上海宾馆、中航酒店管理公司（花园格兰云天）三个公司经营，造成了资源浪费，品牌形象混乱等不良结果。考虑到地产开发、物业管理、酒店这些业务间有较强的关联性，深圳中航拟通过资产和业务重组，以深南光为核心，将与商业地产经营相关的业务都纳入到深南光进行统一管理。同时，在地产业板块内对地产开发、物业管理、酒店等业务采取了经营型管控模式。这种管控模式可以充分发挥地产总部战略协同的作用，较好地实现资源共享，对战略的实现有积极的促进作用。
如何评价集团管控模式合适与否
4
评价集团管控模式合适与否要看以下因素：与公司战略的匹配程度；是否充分发挥了集团的效用，体现了集团总部存在的价值；对分子公司业务发展的促进作用；集团管控的投入和产出。
具体通过以下途径实现：
关于集团对子公司业务发展的促进作用，主要可通过假设子公司独立后其发展和赢利能力与当前的比较进行评价。关于集团管控的投入和产出，主要可通过对管控活动的投入和集团创造价值的比较评价管控的效益，避免本末倒置。
实事上，信息技术已为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团管理信息系统通过数据的实时集中、管理的透明可溯、流程的集成可视、权限的严谨细密可以大幅度地降低集控的成本，实现集团管控的效益，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段。深圳中航集团一直以来对信息化建设高度重视，信息系统也成为其实现高效管控的一个有效工具。
最后，大型集团企业因业务组合通常很复杂，每个业务板块又可能自成一体，包含多个子集团，因此集团管控又具有多层级的特征。例如，对于深圳中航集团而言，集团对非相关的三大业务板块采取战略管控模式，每个业务板块自成一体，形成专业化的子集团，这些专业子集团对下属企业的管控采取的又是经营型管控模式。
另一方面，集团企业对不同业务板块的管控模式可能并不相同，因此集团管控模式的选择不能刻板教条，而需要对集团企业的发展战略、业务运营、管理文化等进行全面地分析，灵活地选择，精心地设计。
(作者简介： 理实国际咨询集团合伙人，首席集团管控专家，多年从事集团管控和集团运营管理研究。)
