◎黄建东 　　北京光华管理研修中心培训总监

　　在远离汽车城的田纳西州，通用汽车公司在80年代中期决定投资35亿美元启动“土星计划”，成立一个全新的、享有高度自治的子公司———土星公司。到1993年，Saturn(土星车)挤进了美国汽车市场上十大畅销车型。美国人喜欢这个牌子的汽车。土星车成为汽车历史上最为辉煌成就之一。人们普遍估计，土星公司的汽车将会发展下去，而且能够扭转通用汽车市场份额长期持续下降的状况。

　　但是通用汽车公司没有把所有的资金都放在扩大土星汽车的生产或是新型号的设计上，相反它把所有的资金投在了老牌的Oldsmobile(奥斯都)和Buick (别克)的更新换代上，结果是，通用汽车在奥斯都和别克上面花费了高达数十亿美元的资金，但是它所占有的市场份额却仍在不断下降。因为通用公司总部减少对土星公司支持的决策，在90年代末，差点断送了曾经一度很有前途的土星计划。

　　在德鲁克看来，通用公司眼里只有原来的老型号车，所以努力去维持。明明可以成为新的增长点的土星车，却被通用公司生生扼杀了。通用汽车公司的这种做法，是“在昨天的祭坛上扼杀明天的新机会”。对一个企业说来，这是一个“致命的经营错误”。而正确的做法应该是：着眼明天，注重机会。

　　在德鲁克看来，企业必须要把有限的资源投入到对企业产生结果的地方。企业必须确认，自己有没有把精力、资源投注在没有成果的地方。一般说来，产品大概可以分为5到6种，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”，更有一种被德鲁克称为“管理者自大的产品”。

　　通用汽车公司千方百计地想办法去保住老车型Oldsmobile(奥斯都)和Buick (别克)的销量而忽视了新车型Saturn(土星车)的发展。很明显，这些老车型属于“昨日黄花”，而新车型Saturn(土星车)恰恰是能够给公司带来明天的产品。

　　可是企业往往偏爱被德鲁克称之为“昨日黄花”的产品，因为它伴随着企业成长。但是，那些产品已经过了成熟期，很快地衰退了。而企业却一再想让他们慢一点结束。实际上，企业应该尽快地抽回投入的资源。这样做才是一种明智的决定。

　　对那些能够给公司带来明天希望的、被德鲁克称为“明日之星”的产品，企业必须要投入优秀的人才，在推广、销售、技术上都要付诸努力。对通用汽车来说，Saturn(土星车)才是真正需要扶植的产品。这种扶植，并不是因为已经投入了大量的资金，也不是因为这种车现在能够带来现金流了，而是因为这种车是公司创新的产物，是能够真正给公司带来明天、带来发展的产品。

　　如果说，通用汽车后来意识到了这种错误并纠正了的话，有的公司就不那么幸运了。

　　有一家公司的老板在一个新产品的开发上投入了大量的资金，可是一直没有开发成功。于是，他下定决心，继续投入，想在竞争对手之前让这个新产品上市。不幸的是，在他的产品还没有上市之前，竞争对手的同类产品却已经取得了成功。于是，这个老板不甘心自己的失败，还想继续在这个产品的研发上投入。同时，公司的研发人员和销售人员等也都不甘心放弃这个产品。这种产品大家都喜欢，都认为它有最佳的品质，也都认为明天它能够风靡全世界。可是明天永远不会到来。于是他们一再地投入更多的资源，人力，资金，然而预期的结果却始终没有出现。这些产品会把公司带往死亡之路。而它也是最难面对、最难割舍的产品，因为每个人都陷入了情感投资。

　　这是被德鲁克称为“管理者自大的投资”。这种产品，只会拖跨公司的资源，只是为了证明管理当局是对的，而市场是错的。