◎黄建东     　　北京光华管理研修中心培训总监

　　这位管理者下了好几道命令，规定了许多部门经理和员工不准做的事情。在批判并全面否定了公司的原定战略以后，他准备制定公司的新策略。他要求每个部门经理和员工向他个别汇报，并且不得向除了他以外的任何人透露汇报内容。这个管理者违反了一个基本的管理概念。德鲁克说：如果没有对工作进行研究、没有对生产流程加以整合、没有深入思考标准和控制，没有设计出传递信息的工具，就要求员工承担起他们的工作的责任，那不仅是愚蠢的，而且也表明管理者的无能。

　　管理是一门学科的含意之一是，有些专门的管理技巧是专门隶属于管理学，这类技巧之一就是“组织内部沟通”，……

　　这位CEO不明白，当管理者垄断信息并把信息当成是一种权力的时候，这个机构就陷入了无尽的烦恼，机构中的人际关系也就会出现非正常的情况，并使组织目标的实现大打折扣。其实呢，对管理者而言，“设计出传递信息的工具”并在机构内创造出一种融洽、和谐的气氛是他的责任。

　　不仅是对管理者，对部门经理乃至普通知识员工，信息沟通也是取得良好人际关系和实现公司目标的必要条件。

　　每一个机构都有一个组织结构图，但是组织结构图只显示了这个组织的骨架。这就好像骨架支撑着一个人，但指挥人身体各部分协调动作的却不是骨架，而是神经系统。一个组织的神经系统并不是这个组织的组织结构图，而是各部门同事间的合作。是他们使组织的各个部门动作协调，最终完成组织的目标。研究表明，管理者的很多时间并非花在与上司或者下属的相处中，而是用在与组织中的同事或者其他单位的人员打交道上。比如业务经理与会计的接触，护士长和营养师以及理疗师之间的工作关系，总工程师和制造人员间的合作等等。虽然上司与下属的关系是组织的核心，但是各部门同事间的合作却是组织的神经系统。也就是说管理者必须依靠同事关系才能推动业务的发展。这种关系的建立需要大家的共同培养，也需要大家的共同经营。

　　在一个组织中，管理者之间的平行关系，通常要比他对上级或下级的关系更为重要。但是，很多管理者在处理平行关系时遇到了麻烦。于是出现了各种各样关于沟通的说法，介绍各种各样有关沟通的技巧。可是，似乎这些技巧并不是什么时候都能够奏效的。

　　部门之间的互相了解是必要的。这就要求管理者应主动为他本身的人际关系负责。

　　管理者最好应思考谁依赖他以取得信息、有关产品的构想……等等，以及他需要谁提供信息。其次，再确认对方是否了解，及知道需要何种形式的信息。尤其重要的是，管理者最好使对方知道自己所做的事情。产生磨擦的最大原因，往往是想当然的假设：我所知道的，他也应当知道。

　　同事之间的沟通不良是经常发生的。但是，沟通不良是结果，而不是原因。管理者要为彼此之间的关系负起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。管理者只有为自己与同事的关系负起责任，才能获得自然顺畅的沟通。

　　如果一个组织内的沟通，是基于上级对下级式的沟通，那么这种沟通是无法实现的。上级越是强行对下属灌输些什么事情，下属就越可能听不到正确的信息。管理者如果想要在组织内员工一起朝一个目标努力，最好问一下自己这个问题：“谁需要我给他知识和信息，并能使他们产生结果？”这个问题能够帮助管理者看到与他的责任范围无关的一些人的重要性。