张大伟 漫画

　　股权激励的实质是肯定人力资本的价值，选择激励对象的本意就是找出两种岗位上的人：一种是业绩好坏和个人积极性高低会直接对企业的战略目标是否能实现形成极大影响；另一种则是在企业政策控制和核心流程运行起关键作用的人。第二种人是相对固化的，通常是我们说的高管人员，而第一种人则随着企业战略导向的变化有很大的变动。

　　□新华信正略钧策管理咨询公司 梁瑞芳

　　上市公司的股权激励，除了一般激励有利于公司内部引人、留人、用人三大作用之外，还有对外向市场传递积极信息、增强投资者信心的任务。但股权激励本身并不能算是一个绝对的利好。以前一些不算成功的案例，不但达不到树立市场信心的作用，还适得其反，遭到中小投资者“用脚投票”，并引发“是否内部人侵占股东利益”的质疑。

　　如何给出积极的信息？如何让需要支付大量成本的激励真正能为各方接受？日前，中兴通讯的首期激励计划就是一个很好的例子。中兴通讯的激励计划有什么特别之处？一个好的股权激励成功关键在哪里？答案就是：以战略为核心。

　　成功的公司管理需要以战略为核心，成功的激励同样需要以战略为核心。一个激励要能成功，最终需要实实在在支持公司的战略发展，公司发展了，利益才能得到保证，才能从根本上保证股东利益和被激励的公司人员利益的“双赢”。

　　在设计一个激励方案时要考虑如何设计激励对象选择、激励总量、绩效目标、计划时间等几项要素，这些要素都需要来源于战略，并坚持以战略为核心。我们可以用三项标准来衡量：一要与战略布局相匹配；二要对战略目标形成呼应；三要有利于对战略形成良好的资源供给。我们仍以中兴通讯为例，看一个股权激励计划的设计中，各要素是如何设计，如何以战略为核心，并共同支持战略的实现的。

　　战略定位影响激励对象选择

　　在股权激励的设计中，我们经常会遇到客户问这样的问题：我们行业里其他公司都是激励了哪些人？这个问题的回答是：你在哪个行业里并不重要，最重要的是你选择哪种战略。

　　比如，中兴通讯作为IT业的高科技公司，选择激励对象时非常明显向研发技术人员倾斜，这次的激励对象超过60%是以研发为主的有技术背景的人员，其次才是管理和市场这些要害部门的高级别人员，这样的选择应该是来源于中兴通讯研发技术领先的战略定位。据内部人士称，中兴通讯这次研发部门二级主任工程师以上人员基本都参与了这次激励，覆盖面超过了该部门的20%，而其他部门的覆盖面不足5%。这样的选择是因为通信公司的产品从研发到市场收益周期非常长，而公司为了长期的发展，需要主动加大研发技术投入以保持战略优势，这样费用投入和技术性风险都很大；而研发部门是研发项目制，风险和控制都集中在项目领导者和各层级的技术负责人身上。

　　然而，同样做为IT业的领军者，以贸易起家，选择了走贸工技之路，市场和技术均衡发展的联想集团就是另外一种做法。我们可以看到，无论是其1994年之前的改造，还是1998年、1999年的分红权改股权及后续的员工持股计划，激励对象的范围一次次扩大，但从未在激励中对某一个部门犹如中兴案例那样大比例的偏重，联想基于自己的战略，一直以维持基本平衡的激励对象结构为自己坚守的原则，同样得到了不错的激励效果。

　　为什么两家同处高科技行业的上市公司，激励的对象有如此强烈的差别呢？我们可以看到，战略的不同是激励对象差异的根本原因。

　　激励的实质是肯定人力资本的价值，选择激励对象的本意就是找出两种岗位上的人：一种是业绩好坏和个人积极性高低会直接对企业的战略目标是否能实现形成极大影响；另一种则是在企业政策控制和核心流程运行起关键作用的人。第二种人是相对固化的，通常是我们说的高管人员，而第一种人则随着企业战略导向的变化有很大的变动。

　　一个技术领先型的高科技公司，第一种人也是最具战略价值的人力资本就集中在研发技术部门，第二种人则集中在管理和市场等其它要害部门的高等岗位上。而市场领先的企业则相反，第一种人集中在市场销售系统内。所以企业要根据不同的战略导向，有针对性的选择激励对象，激发关键员工的工作积极性和责任心，通过这种方式可以更好控制风险以期实现发展战略，将员工个人与公司团队形成长期的利益共同体，是保证员工、公司和股东三方共赢的一种最佳方式。

　　战略目标影响激励计划的约束条件

　　约束与激励是硬币中的两面。没有约束的激励就是福利，而不能再称之为激励了。约束条件是激励计划中的重头戏和成败关键。

　　通常股权激励主要是靠锁定/解锁的安排来约束激励对象的。其中，最重要的又是两点：一是作为解锁条件的绩效目标，以保证激励不是免费午餐；二是分期锁定，大头留在后面，有留人和保证中长期发展的作用。

　　首先，绩效目标通常是财务性指标，如利润额、收益率等，然后为这个指标定一个目标值作为硬性规定，达到了解锁条件激励对象才能真正获得收益。这一指标通常要与战略性指标挂起钩来，原则上以让激励对象“看得到闻得到，但又得伸长手跳跳脚才能拿得到”为适宜原则。

　　比如中兴通讯激励计划的解锁条件是在2007年到2009年净资产收益率至少达到10%，这一值与2004年、2005年的值基本相当，满足了“目标是可行的”这一受激励者要满足的心理预期；但结合激励计划实施后，每年要增加1.6亿至1.8亿的费用支出这一因素，这就要2007年比2004年至2006年的利润总额增加近1/3这一战略性的发展目标。

　　所以，我们可以认为，中兴通讯的目标确如中兴通讯高管所说，是在综合考虑了过去收益水平和对未来的战略性预期这两方面因素基础之上，本着“给压力、给信心”、“经过一番艰苦努力”才能得来的。

　　同时，解锁条件加上了微妙的一笔：能解锁比例将按年度往后延，也就是俗称的“大头在后头”，而一旦当年没有达成10%的硬指标，股权激励当年可解锁的额度就作废，这对一个年年盈利的公司来说，实际上是保证对未来三到五年持续高速发展这一战略发展目标能够实现。

　　战略路径与规划进程影响激励计划实施

　　战略要落实，仅有一个目标是不够的，还要给出一步步的具体发展方向和时间进程，在管理中有专业术语叫做“战略路径和规划进程”。激励切入的起始时间、激励的周期长短和关键节点都要与战略节点相配合。

　　中兴通讯的发展热点一直为人所津津乐道的是3G，但实际上中兴不但在技术上有TD、IPTV等明星业务可在未来几年成为新的增长点，同时，已有几年大量投入的海外市场在未来几年也会渐渐进入收获期，在未来几年将形成新一轮的增长高峰。

　　与之相应的，中兴将首期的激励计划定为五年，锁定期两年，在后三年分批解锁，正与增长的高峰期相呼应。这将带来两个好处：

　　第一,明确的且有相当难度兑现条件的激励计划实施，比之工资奖金类激励的刚性支出来说，用于人员激励的成本和支出变得相当清晰，可以预见且便于控制；对于高速增长前期的企业来说，现在启动且激励收获期正好覆盖企业利润增长的高峰期，是非常明智的选择；

　　第二，在高峰期的时候，这部分能够掌控一定资源并能在相当程度上控制风险的员工成了股东，带来的必然是雇员个人视角到战略性视角的转变，受激励对象更能够从公司和股东的角度看待现在做的事对战略、对未来的影响，这将对中长期战略的实施带来莫大的好处。

　　成功的激励来源于战略的视角，在设计激励方案和实施计划的时候，需要不断的考问自己：这对战略是一种促进？还是设下了阻碍？

　　通过这样的提问将一个激励方案不断完善，是成功激励方案的设计之道。