◎黄建东     　　北京光华管理研修中心培训总监

　　联想曾经试图通过大力发展互联网、服务等业务使自己成为“像IBM一样的服务提供商”，成为像“思科一样的网络设备提供商”，“像美国在线一样的网络运营服务商”，“像雅虎一样的网络内容提供商”。 它曾学习IBM和惠普向服务转型，学习三星和索尼向家庭综合娱乐进军，学习英特尔、微软向核心技术突破。但最后证明，在所有这些新的领域联想都未能有大的作为。

　　2001年联想开始多元化扩张时，其在中国PC市场的份额还高达30%以上，而戴尔市场份额尚不足5%；但到了2004年初，联想的市场份额下跌到25.1%左右，而戴尔则节节攀高，达到7.2%。

　　那年晚些时候制定新三年规划时，联想检讨了过去的摇摆不定，重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务———个人电脑及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。而早先提出的包括“IT服务”、“互联网产品”之类的新战略已经暂时性地退却到了“第三类业务”中。联想卖掉了互联网、服务等业务，决心专注于在PC领域里的拓展。据此，有了收购IBM PC业务之举。

　　杨元庆对联想的战略变化是这样解释的：“我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，我们的业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。”

　　而且，联想更在考虑这样一个重要的战略问题：在这样一个产品饱和、利润微薄、竞争过度的IT商业时代，传统的PC企业何以为生？怎样才能冲破PC业的天花板，实现真正意义上的盈利式增长？联想首席技术官贺志强表示，联想现在正力图将Lenovo标准化，成为整个产业的标杆。

　　实际上，不只是联想，新希望、东方希望、夏新等企业近几年都纷纷暂停、甚至出售曾经一度全力开拓的新业务，开始了归核化的进程：2005年，老牌民企新希望宣布不再追加在金融、房地产、天然气等领域的投资，而是要将主要精力放在“打造世界级农牧企业”上。与此同时，新希望的“兄弟企业”东方希望也重新调整资源，开始了在饲料业领域的新一轮扩张。新希望集团今年计划做三件事———在贵州种植数万亩良种玉米、油菜，带动上万农户发展；在山东、四川建立原种猪场，改良猪的品种，提高农民收入；在浙江建设20万头猪的养猪示范场。

　　2004年3月，夏新电子发布公告，称和南汽达成协议，将出资1.75亿和南汽合资成立南京君达汽车车身有限公司，预计在当年5月正式挂牌。9个月后，夏新宣布放弃和南汽的合作，撤出对汽车行业的投资。

　　李晓忠庆幸自己及时放弃了跟风造车：“还好撤退得早，在和南汽达成协议后，夏新在9个月的时间里，还没有向汽车投过一分钱，损失非常小。”李晓忠由此学会了这样一个道理：“企业经营不能靠投机。”夏新在今后2至3年内，都不会进入新的领域，而以后拓展多元化，也只会坚持和电子制造相关，不碰不熟悉的领域。

　　为了保证企业在核心业务上做到“数一数二”，必须要专注、要集中资源，资源不仅仅指资金、人员等，资源也应该包括管理者的时间、精力等。而要集中，就必须要“有计划地放弃”。“有计划地放弃”是德鲁克的重要观点之一。这个观点第一次发表在他于1964年出版的《成果管理》中。数年以后，通用公司首先将其作为一种系统的政策而采用。上世纪60年代后期，通用电气制定规划时，不再从“我们应该进入什么新领域”出发，而是从“我们应该放弃现有的哪些产品线和业务”以及“我们应该削弱和缩减哪些业务”出发。

　　在谈到通用电气“数一数二”的思路时，韦尔奇回忆说：　数一数二的思路来源于德鲁克提出的两个非常尖锐的问题。第一个问题是，“如果你从未进入过这个行业，那么今天你会进入这个行业吗？”如果答案是否定的，那么再问问自己，“对此你打算做些什么？” 这两个“非常尖锐的问题”背后，蕴藏着德鲁克的一个深刻的管理理念。