◎黄建东     　　北京光华管理研修中心培训总监

　　有一家跨国公司是这样把有计划地放弃纳入工作程序的：

　　这是一家颇具规模的外包服务公司，它为许多发达国家提供服务。公司的每个管理层，上至高级管理者，下至每个领域的监理人，每月的第一个星期一都是用来开“放弃”的会议的。在每次会议中，要检讨企业里的某个部分，比如第一个月，检讨某项服务；第二个月，检讨公司业务所涵盖的一个地区；第三个月的星期一早上，则检讨某种服务的方式等等。在一年内，公司从头到脚把自己检讨了一遍，包括人事政策。一年内，差不多有三、四个重大的决策是关于应该“放弃什么样的服务”，而有两倍的决策是关于“方法上应该怎么改变”。同时，每一年由这些会议中也产生了三五个新主意。所有关于变革的决定———不管是要放弃什么，怎样放弃，要从事哪些新的服务，每个月都告知所有管理层的人员。而一年两次，所有管理层要提出报告，说明会后已经采取了什么行动，变革的结果如何。

　　联想在重新制定他们的战略时，决定放弃互联网产品等业务，回到个人电脑这个自己的核心业务上。夏新也表示今后“再也不会造车了”。这里，联想和夏新实际上用的都是德鲁克主张的“有计划地放弃”的管理理念，回答的是德鲁克向企业的领导者问的“我们的业务应该是什么？”这样一个关键问题。

　　管理者每天必须要高效地处理很多事务。为此，他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上：因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着能把握未来的资源。

　　在1985年的著作《创新与企业家精神》中，德鲁克说：“凡是废弃的、过时的、没有生产能力，以及错误的、失败的和工作误导均予以放弃。”在同一本著作中，他还说：“管理层必须主动放弃它逐渐过时的产品和服务，而不能等到竞争对手来进行这件事情。企业必须把新事物视为机遇而非威胁。它必须在今天努力致力于明天将与众不同的产服程序和技术。”

　　我们必须要问，而且要很认真地问这样一个问题：“假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做？”如果答案是否定的，我们就应该继续问：“我们现在应该怎么办？”

　　根据德鲁克的研究，在下面三种情形下，应当采取的措施都应该是：直截了当地放弃。

　　1. 第一种情形：如果一个产品、服务、市场或流程“还有几年好日子”可过，那么就应该选择放弃。正是这些夕阳西下的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊着生产效率最高、最能干的人。

　　2. 第二种情形：如果一个产品、服务、市场或流程唯一留存的原因，只是因为在会计账目上，而没有任何其他价值的话，我们就应该将它放弃。从管理的目标角度来看，没有“不花钱的资产”(cost-less assets)，只有“沉没成本”(sunk costs)。

　　3. 第三种情形，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保存。其实，保留那些“行将就木”的产品、服务、市场或流程，反而使得处于成长期的新产品、服务、或流程受到阻碍或被忽略。

　　另外，在企业多元化的过程中，企业必须首先考虑的问题是：为了实现企业的使命，我们需要的最低程度的多元化是多少？接下来，还要问另一个相关的问题：我们能够管理的最大程度的多元化是多少？正确的多元化往往是界于这两者之间的。而且，多元化必须要有自己的核心竞争力。

　　有效放弃要求定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场，分销渠道和客户，以及每一种最终用途进行严格的考察，这种定期的考察要贯穿它们的整个生命周期。

　　要真正有计划地放弃，管理者必须拟订一个系统的放弃策略。“要放弃什么”和“如何放弃”必须要有系统地进行。不然，它们会被永远地搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。