◎王育琨     　　首钢发展研究院企业所所长 　　管理专家

　　贴牌生产，实际上是一种被动卷入全球化的方式。当今全球化已经深入到了这个程度，就是所有企业都要在全球内整合资源搭建自己的供应链。在这个背景下，要么高擎品牌和技术主动去组合资源，要么有口饭吃就行被动参与全球化。被动参与全球化的贴牌生产，使得中国代工(OEM)公司被牢牢固定在利润最微薄价值链的最底层。

　　罗技鼠标是最好的范本。这是瑞士与美国合资的一家鼠标制造商，生产工厂设在苏州。公司每年向美国运送2000万个贴着“中国制造”标签的鼠标。罗技鼠标贡献了一个恒等式“40=8+15+14=3”，有助于说明我们要讨论的问题。罗技鼠标在美国的售价约为40美元，罗技凭借品牌拿走8美元，分销商和零售商拿15美元，另外14美元进入海外零部件供应商的腰包，中国从每只鼠标中仅能拿到3美元，包括工资、电力、交通、税收和其他经常开支。公司的利润只有从这3美元中挤压。而电力、交通、税收是刚性的，代工公司都把利润的增减砝码全都压在了员工报酬的增减上。

　　没有哪一个企业家不想多赚钱。贴牌生产往往被当成后发国家不得不走的阶段。而那些有创造力的企业家，从不屑于贴牌生产的业态。索尼和盛田昭夫是这方面的优秀代表。

　　盛田昭夫的全球化经营思维，起始于他1953年的一次北美、欧洲旅行。战后盛田昭夫第一次去美国，感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时日本制造的概念，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。当后来到了荷兰参观菲利普公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫，这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深写信：“如果菲利普能做到，也许我们也能做到。”菲利普启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。

　　1955索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，跑去美国一家一家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且下了10万台定单，条件却是要以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。10万台可是一笔大订单哪，价值超过了索尼当时的总流动资本！那是索尼非常饥饿的年代，日本董事会的一致意见是接受这笔订单。技术迷井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。而对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是，盛田无法说服在日本的井深和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。他甚至威胁说，董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。

　　最深刻的敌人，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。如果当时盛田昭夫选择了代工，可能后来我们就见不到索尼品牌了。因为习惯是一种最强大的力量，它会有一种惯性，驱使一个企业和一个企业家往明知错误的方向走。要是我们的企业家遇到盛田昭夫这样的机会，会怎么样呢？恐怕大多数会选择接受订单，哪怕是做代工。这种思维和意识的差异，正是平庸与强者的分界线。

　　中国企业家缺乏的正是强者的思维和意识。