长尾新模式:款多量小
[◎王育琨] 2006-11-21 00:00

 

  ◎王育琨

  管理专家

  首钢发展研究院企业所所长

  一国财富模式,决定了一国未来的竞争力。当欧美人甚至印度人的财富,选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本,从而创造出日益强大的跨国公司,已然控制了资源的全球分配走势时, 可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式,结果是日益沦落为给跨国公司输送利润的机器!资金砸向了房地产,真正需求投资的自主研发和灵敏产业链的打造,就少有人问津了,更无法想象大生产的组织形式了。

  中国是服装大国和强国。然而中国服装却没有称誉世界的品牌,从东南沿海到广袤腹地星罗其布的代工基地,是中国成为“世界工厂”的一个缩影。只是,对比一下ZARA灵敏产业链的建设,我们的“世界工厂”无论从哪方面看都相形见拙。

  偏居于欧洲不甚发达的西班牙一隅的ZARA,近年来异军突起,成为时尚品牌领导者。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名。《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”, 管理学最时尚的长尾理论的不二样板。

  是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢?

  一般分析ZARA成功的原因大致是:顾客导向,垂直一体化,高效的组织管理,强调生产的速度和灵活性,不做广告不打折的独特营销价格策略等。而实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统,大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6至9个月,国际名牌一般可压缩至120天,而ZARA最厉害的是只有7天,一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律,中国服装业该如何招架?须知,连国际服装品牌巨头都明知ZARA厉害,就是学不来,模仿不了啊。

  为什么?

  ZARA“款多量小”,一年大约推出12000种时装,而每一款时装的量一般都不大。即使畅销款式,ZARA也只供有限的数量,常常在一家专卖店中一个款式只有两件,卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值,ZARA通过这种“制造短缺”的方式,培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”,却使ZARA实现了经济规模的突破。

  ZARA有近400名设计师,这些设计师是典型的“空中飞人”,他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间,或者出入各种时尚场所。通常,一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台,ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉,在欧洲,每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式,显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。

  ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏产业链。生产基地设在西班牙,只有最基本款式的20%服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心,而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。

  ZARA的物流方式令世人瞠目。在西班牙方圆200英里的生产基地,集中了 20家布料剪裁和印染中心,500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空,架设地下传送带网络。每天根据新订单,把最时新的布料准时送达终端厂,保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地,需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA,可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达,而对于美国和日本市场,ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维,终使ZARA品牌一骑绝尘。

  ZARA的零售只设专卖店,那是ZARA的窗口与眼睛,不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次,这就减少了需要打折处理存货的机率,也降低库存成本。款式更新快增加了新鲜感,吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品,也确保了它们能符合顾客的品味,从而能被销售出去。现在中国只有香港与上海两家专卖店,许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业,以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。

  “品种少,批量大”是传统制造业的天条,而在“长尾”经济中,“品种多,批量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏产业链,创造了长尾市场的新样板。

 
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