《中国企业蓝海战略》 　　严 生 著 吴晓波 点评 　　浙江人民出版社出版 　　2006年10月出版

　　管理界从来不缺乏新鲜的理论。自彼德·德鲁克将管理变成一门学科以来，这个真理便没有被颠覆过，即使在2005年11月11日德鲁克老先生憾然辞世后，很多人担心业界会出现一段空白，可事实证明那个担心是多余的，因为就在那时候，“蓝海战略”恰如其时地出现了。它来得如此地恰当，以至于唯有用“巧合”才能解释———我有个朋友用了一个有趣的比喻来形容，他说“蓝海战略”就像是日常电视中突然插入的一场NBA直播，给所有的企业、所有出版业者注入了一股兴奋不已的激情。而这股激情燃烧到今天，便成了出版界的一道胜景：从《蓝海战略》开始，继而《开创蓝海》、《分众的蓝海》、《发现蓝海》、《蓝海战略本土化实践》，直到我现在要谈的这本由“蓝狮子”策划出版的《中国企业蓝海战略》，正涌起了一股汹涌的“蓝海”书潮。如此多的图书使选择成为一个问题，而对于企业家来说，更大的困难来自于对蓝海概念的疑惑。

　　当“蓝海”成为一种流行概念时，身处历史进程中的每家公司都存在陷入亢奋的可能，因此很多成功都会看成是蓝海的成功，而失败则归咎于“红海”。

　　事实上，成功只是成为“蓝海企业”的一个基本要求，就像IT公司必须使用电脑来工作一样。而就如《中国企业蓝海战略》作者严正在书中所言，这本看起来像是赶热闹的书主要是以企业的战略行动作为关注和研究的对象的，而不是企业本身或行业趋势。在这样的前提下，作者选择了15家中国成功的企业作为样本，来对其成功作一番剖析与研究，传播成功的经验。

　　不过，这也会带来另一个问题：每一个成功都有成功的理由，你如何来区分它的真实性质呢？事实上，没有一家企业会将“蓝海性质”写进公司的战略报告，因为蓝海只是一个概念，一种思维方式。从诞生开始，“蓝海”概念便一直游荡在“创新”和“差异化竞争”之间，褒贬不一。但在我看来，这样的争论意义不大。所谓潮流便像流行歌曲，尽管音节音调都是那几个，但能流行便是创新和转换思维的结果。

　　在《中国企业蓝海战略》所选的15个蓝海案例中，分众的案例令人印象最深。当江南春还只是个沉默青年时，他看到电梯口的海报便看到了一片蓝海，而相信此前无数人都曾见过同样的海报，但蓝海却只存在于江南春那样一个极其细小的思维转换上，分众的这个例子大概可以算是“蓝海战略”案例中的典型代表了。

　　尽管“蓝海”概念已经迅速流行开来，也通过各种书籍媒体的传播变得广为人知，但我还想说，“蓝海战略”并非企业的万能钥匙，这是因为，一切的蓝海都只是结果。事实上，我们终将知道，真正所谓的蓝海，应该存在于过程之中，而那才是最难的。

　　“蓝海战略”兴起后，几乎一夜之间大家都在谈论蓝海，而同时期不断冒出来的书却将“蓝海战略”本身也推入了“红海”之中，这是一个无法逃避的事实，背后的逻辑并不在于“蓝海战略”本身，因为一旦那个概念变成一本图书，它便是固定的，它是能被模仿、抄袭的，“蓝海战略”真正的意义在于变成图书的过程中，这才是它真正的蓝海。而《中国企业蓝海战略》中所描述的案例也一样，那15个案例全都是成功的典型，他们的经验值得借鉴，但单纯的模仿则没有任何意义，因为那个结果是固定的，而多数看书的企业家，他是处在进行时中。

　　在过去的十年中，阿里巴巴可算是中国内地最成功的企业。马云常常将自己的公司看成一个武林、一处江湖。他引领阿里巴巴成长为全球最大的B2B网上帝国，而他领导的淘宝，也奇迹般地战胜了拥有90％以上市场份额的ebay，成为中国最大的C2C市场。在这个过程中，马云便像一个卓越的剑手一般，应对着各种突发情况。这样的过程令人迷醉，因为在淘宝问世的那个夏天，以及在阿里巴巴收购雅虎的那个秋天，全中国都如坠在云雾中一般，看不清马云的真实目的，最后的结果却是马云赢了。

　　最卓越的剑手便是这般，他一般不会率先出招，因为一出招，招式便是死的，而只有在行进的过程中依势出剑，才能最终致胜。

　　蓝海的精髓便也在于此。