◎王育琨 　　管理专家 　　首钢发展研究院 　　企业所所长

　　《蓝海战略》与《长尾理论》，都是基于数字观察到的符合统计规律的现象：公司无边界。然而，两种思维的侧重点却有着根本的不同。一个抓住了短促的上端（头部），一个抓住了长长的尾部。

　　《蓝海战略》一书的两位作者金伟灿博士（W. Chan Kim）与莫伯尼博士（Renée Mauborgne），任教于欧洲商业管理学院（INSEAD），为极负盛名的策略与管理教授。他们都经过20年的研究，对100多年间30多个产业150多个案例对比分析。结论是，在新推出业务过程当中，86％是投入红海业务，14％是蓝海业务，而蓝海业务最后达到总利润61％。

　　统计数据给了金伟灿信心，让他撇开86%的红海业务，而专注于那14%的蓝海业务。专注产生硕果。14%的蓝海业务，之所以能够占有61%的利润，完全在于这些公司的一种价值创新。现实中主要有两种创新，一种是随机创新，很有点像摸着石头过河；另一种是系统创新，有一定思维方式和范式，有一定理论框架，有一定分析性框架，把风险最小化。金伟灿看重后一种创新。

　　金伟灿还着重区分了技术创新与价值创新。技术创新不等于价值创新，而价值创新必然包含技术创新。如果问个人电脑、录像机、MP3、随身听等产品的发明者是谁？恐怕能够答得上来的，只有随身听，是由索尼发明的。而其他产品的发明者，却鲜有人知道。因为索尼不仅仅在技术创新，而且把该技术成果大规模市场化，实现了价值上的创新。《蓝海战略》并不是说非要第一个创造什么，而是如何通过技术创造获利、如何赚钱。

　　“价值”和“创新”同样重要。创建蓝海成败关键并非尖端科技的创新，也不是“进入市场的时机”，而是“创新”和“实用”、“售价”和“成本”两组的密切配合。《蓝海战略》的核心是如何通过价值创新实现垄断。作者鄙夷红海竞争，他们所关注的，就是那些拥有14%的蓝海业务，以及掌控了61%的利润的企业。其他企业虽然占了业务总数的86%，却只能为39%的利润分额而奋斗。

　　实现价值创新的途径是多维的。比如，跨足另类行业，本行业里面的细分市场，探讨顾客的连锁群，互补产品和服务，理性诉求挑战感性诉求，把握住长期发展趋势等等。所有产业都会面临行业内部市场细分与外部趋势变迁，从而影响到业务经营。能够把握住先机，奠定技术垄断的基础，成为创造蓝海的重要路径。这方面的范例不少。由于网络科技使任何人都可以免费数字下载音乐，Napster等分享音乐档案的程序，在熟谙互联网的乐迷之间已形成一个非法免费分享音乐的全球网，迈向数字音乐之势非常明确。而苹果计算机的iPod等播放数字音乐的袖珍MP3机器的风行，又加剧了这种趋势，于是苹果计算机公司在2003年一举推出iTunes网络音乐商店，果然大受欢迎。

　　可是《蓝海战略》一经流行，便在中国招致批判。更有人以为，《蓝海战略》无非是新瓶装旧酒，是专喂投机者和懦夫的毒药。我不同意这样的解读。作为一种通过开拓性技术，实现价值创新，从而保持差异化、低成本的蓝海，具有经济活动的经久意义。不过，它的软肋是，只专注于14%的高垄断性业务，而置86%的“红海”业务于不顾。执掌行业牛耳只是遥远的梦想，过好现在的生活，生存下去，是许多企业更为紧迫的问题。