□AMT咨询高级顾问 周祖军
在近几年火爆的房地产行业，规模的快速扩张已成为很多地产公司的发展目标，国内综合排名前几位的地产公司都把未来10年的发展目标定位在销售额达到1000亿的规模，相当于现有规模的10多倍。在房地产行业的快速膨胀过程中，资金和土地成为驱动企业规模扩张的核心。房地产企业通过发行股票、债券、银行贷款、资本合作等方式大量地囤积土地和资金，成为发展的主要特征。
在一个行业高速发展的时候，身处其中的企业往往把市场占有率看得比利润更为重要，因为此时的市场格局将影响到他们今后很长一段时间的竞争优势。一般来说，在企业规模快速扩张的同时，企业的业务量和业务间关联的复杂性也将急速增加。在房地产行业，规模快速扩张也就意味着对新进入区域的环境分析难度增加、对客户细分需求的把握难度增加；项目数量的增加也就意味着项目群管理以及项目组合管理复杂度的急速增加，并带动相关的工程采购、开发报建、设计管理、营销、政府关系等业务协同的复杂度增加，以及整个运营风险的增加。而在这一过程中，高层的精力将快速分散，并常常陷入到处“救火”的陷阱之中，对项目进度的掌控几乎成了一些房地产企业高层唯一可以掌控的要素，而以往关注的产品品质、项目质量、客户服务等不得不暂且抛在一边。高层对这些方面关注的缺失却又大大增加了客户投诉数量，影响企业的市场声誉。
与东京建屋的差距
产业化的本质是规模经济，而规模经济的基础是标准化。行业发展到成熟阶段，必然由产品的粗放竞争向标准化竞争过度，正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。在面对同样的房地产市场资源的情况下，谁拥有足够的技术资本———标准化体系，谁就拥有行业的未来，标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。
举例来说，国内优秀的地产公司做10个楼盘往往也需要300个人，而日本的东京建屋做40个楼盘也只需要60个人，效率差距20倍之大，这足以让国内所有地产商瞠目。东京建屋为什么能做到？一个侧面可以反映———东京建屋每个楼盘标准地开8个会，会议的产出、与会人、议程都非常明确。
而国内大多数房地产企业都已经习惯了“一个萝卜一个坑，坑坑都不同”，每一个项目，都依据各个项目经理的操作风格开展工作。除了部门、岗位设置等形式依据公司统一要求外，诸如管理要点、具体业务流程以及流程中的输入输出文档，统统不一样。这样一来，一方面当新项目启动时，项目的策划准备工作需要重新摸索，过程中的文档模板需要重新创造，这些都将耗费项目经理和项目成员大量的时间和精力。
就目前而言，很多房地产企业实行的只是粗糙的目标管理，而在市场火爆的时候，进度就是目标。在每个项目都各自为政时，公司高层对多项目的管理往往陷入了困境--除了进度，还能管什么，怎么管？有时候连收上来的管理报表都各不相同，而这一困境在项目数量快速膨胀以及业务间协同的复杂性快速增加时则显得尤为严重。
另一方面，项目过程的快速“复制”，是很多房地产企业高层实现快速扩张的理想途径，可现实中项目操作风格以及项目过程的高度差异化，却又成了房地产项目快速复制的瓶颈。
万科的“七对眼睛”
有人认为标准化就是保持产品的一致性，例如户型的设计、空间的分配等细节。事实上，标准化是一个很宽的概念，产品的标准化只是其中的一小部分，以此作为降低成本的一种手段。但是在这个高度强调个性、体验的社会，完全标准化的产品已经无法满足不同的客户对居住过程中的空间、时间、心理等各种需求。特别是对于高端产品客户而言，个性化的产品更能满足他们的需要。所以产品的标准化已从产品细节一致演变为如何实现产品性能的标准化。例如某房地产企业设立了几大系列的指标来关注高端产品客户的感受，这些指标包括了健康度指标、舒适度、家居安全等。
企业制定标准化归根到底是为了解决管理的问题，不仅仅在于产品，更在于创造产品的过程以及成就产品的素材。诸如项目管理的9大要素，诸如项目运作的业务流程，诸如会议安排，诸如过程中输入输出的文档模板，诸如构成产品的色调和材质，这些过程和素材才是标准化的核心。
国内的房地产企业高层在羡慕东京建屋用8次标准的会议就能解决项目全过程的各种关键问题的同时，更应该深入想想，为什么是8次会议？都在什么阶段召开？每次会议解决的什么问题？不同会议之间的输入和输出的关系是什么？在这些标准的背后，凝聚的是多年的经验总结和知识沉淀，而总结和沉淀的结果就成了标准。
成功的企业依靠标准化的核心竞争能力来占领市场，并通过把自己的标准变为全行业可以接受的标准，向其它企业渗透。在国内，万科的做法已在行业内树立了标杆。为了在产品策划阶段能够更好地控制效果，万科从美国的标杆———帕尔迪的经验中总结了“七对眼睛”，把产品策划中非常复杂的综合可行性分析简化为“七对眼睛”，每对“眼睛”各司其职，从七个视角来逐条审视楼盘的可行性，使项目在前端就能得到了很好的控制。万科在产品策划阶段的标准，体现的不在于产品，而是过程。
当业务过程以及产品构成的要素得到细致的解析，并能总结出最优的操作方法和最优的组合，从而形成一份份工作指引手册，诸如成本管理手册、进度计划管理手册、质量管理手册、客户服务手册等，并作为指导企业今后业务操作的规范时，企业也就拥有了自己的标准。手册中的每一点关键事项说明和每一份工作模板上的关键指标都应该体现一个企业对某一业务的最高理解程度和最高的管理水平。作为业务操作的标准，这些手册和模板可以大大增加项目的可复制性，并提升企业的整体管理水平。