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□本报记者 高一
交大昆机科技股份有限公司（600806）总经理张汉荣是个“不安分”，但他没想到会在昆明机床厂一呆就是五年半。
毕业于西安交大的张汉荣留校任教后可谓是一帆风顺，不仅在短短几年内评上了副教授，而且还作为学校重点培养对象被派往欧洲做过访问学者。
“我这个人从骨子里说，是一个不安分的人。”张汉荣谈到为何离开西安交大到南京中达“打工”时说道。而正是这一份希望把自己所学的管理理论与市场经济实践结合起来的“不安分”，又把他送到了S交科技的前身昆明机床厂，结果却是“安分”地呆了五年半。
改造“无形”胜“有形”
昆明机床厂是一个有着优良传统和光辉历史的老国有企业，曾经研制和开发出140多个“中国第一台”，也一度成为中国机床行业的领头羊。1993年还成为全国9家股份制规范化试点之一，成功实现了股票在内地和香港上市。然而正是这样一家公司，在2001年张汉荣来到这里的时候，已连续2年亏损、一年微利。
张汉荣花了五年半的时间致力于昆机这个老国企经济系统的改造工程，对这个企业从“有形”到“无形”都进行了一次深刻的改造。对于一个企业，改造诸如装备、设施等有形的东西主要靠的是财力、是投入；改造无形的企业文化、思想观念却更复杂，对能力的要求也更高。“无形改造能否见效，决定了有形改造能否最终成功。
由此，以张汉荣为主的经营班子开始了“开放、竞争、创新”的企业文化的建设。张汉荣认为，进行企业文化重塑，要把“开放”放在了第一重要的位置，打开门户，走出去、引进来，拓宽员工的视野，引导员工把企业放在全国、全球的行业中来看企业，让员工感受到外来的冲击，发现差距，对企业进行评判和反思，从而发自内心地理解支持和参与改造。在开放的基础上，在全公司从企业到部门和个人都营建了竞争的环境，让员工的岗位、待遇和机遇在竞争中实现，个人价值和业绩也在竞争中体现。同时，发扬老昆机好的传统、摒弃不适应时代的东西，鼓励员工参与改革，尝试自己没做过的事，激发企业内部的活力和创造力，工作效率得到极大提升。
通过对企业群体意识的重塑，员工认识和精神面貌根本改变，积极性、创造性激发出来了，企业逐步形成了技术、管理、体制创新全面推进，文化、产品、制度相互促进、协调发展的系统性自主创新机制，使企业最终走上快速发展通道。
“无形的改造需要的是全体员工的共同参与和努力，是全体员工的集体贡献。它的成功直接决定了企业全面改革的效果，企业文化工作每取得1%的进展，企业整体改造就会取得10%的效果，这是五年半的实践中最深刻的体会。”
张氏“健康论”
“企业应该像一个人一样，不是体重越大越好、块头越大越好，应该更注重身体的健康。对人而言是骨骼、肌肉、神经、血液等各个系统的良好协调，对一个企业而言，则是要把握好速度、质量、后劲三者的关系。”
张汉荣心目中的交大科技是这样的：发展速度在行业中达到中上游水平，资产质量必须逐年改善，发展后劲必须每年提升。
看似简单的三个指标，经过几年的实践，运行的效果却不一般。从资产质量来看，交大科技劳动生产率大大提高，人均产值从2001年的不到2.8万元提高到2006年的约18万元，达到重型机床行业的先进水平；在市场竞争日益强烈的情况下，保持了毛利率的基本稳定，在同行业的5家上市公司中最高；公司资产流动率明显改善，应收账款周转时间仅为45天左右，存货周转速度比2001年提高了三倍，达到同行业的领先水平。从发展后劲来看，公司产品结构明显改善，大型化、数控化方向明确，单台产品售价和数控化率均较5年前翻了一番；客户群体档次提升，国内各行业的重点大型国有企业、有影响力的民营企业，以及欧洲、北美、日本等发达国家的企业，成为公司的主流客户群；现金流充足，在不断进行技改投入的情况下，资产负债率仅为30%左右，为下一步公司实施收购、兼并、整合等资本运作搭建了较好的资金平台。
总结在S交科技的五年半，张汉荣认为，目前的公司已经实现了“赶”的目标，从发展速度、资产质量等方面赶上了同行的先进水平，下一个五年，公司要实现“超”的目标，要超过先进，成为具有强大核心竞争力和国际竞争力的行业领头羊。谈到国企改造的体会，张汉荣说，五年半来对国企的员工思想状态、运行机制有了深入的了解，对国企而言，重要的不仅是经济层面的发展，还要尽到相应的社会责任，要科学发展、和谐发展，构建系统性自主创新机制。张汉荣笑言，自己以前在西安交大教的是工商管理，通过在南京中达的民企经历和S交科技五年半的国企实践磨砺，对工商管理理论与市场经济规律的认识有了质的升华，现在的回学校肯定是一个好老师。