营业收入从7000万增长至18亿，总资产从6000万增长至13亿，净利润从500多万增至4000万左右。1996年上市至今，新华百货从一个毫不重要的“小角色”上升为全国闻名的“狠角色”，百货类上市公司中，其主营业务收入列全国第十，净资产收益率列全国第三，各项指标则雄居西北第一。

　　现实基础是，新华百货所在的银川市，年GDP只有区区的280多亿元，社会零售品总额仅有80亿元，均属西北地区最小的省会经济。面对这一切，董事长徐鸣凤坦然地表示：“是挥之不去的危机意识促使我们十年来一直警惕地观望着四周。”这种警惕直接催生了新华百货独特的“卡位意识”，使其在高度分散的百货业里，几乎垄断了银川市场。

　　初尝胜绩

　　1996年上市的新华百货，一直依靠着自身积累在银川“节衣缩食”地经营新华百货大楼，但由于区域经济的弱势特点，95%的店内商品都属于外埠商品。对零售企业而言，这种致命短板，早让新华百货坐卧不安。而进入门槛较低的百货同业，很快就令新华百货感到了如芒在背的压力。

　　点燃这把火的是与其隔街相望的银川新华购物中心。

　　当年，二者的关系已是水火不容，甚至员工间的关系都高度对立。是打得头破血流还是换位思考？讨论的结果是：“即使我们此次打败了‘街坊’，也非常难确保不会有新的对手参战。而告诫潜在对手的最有效办法就是令人知晓，与其以高昂代价与新华百货正面竞争，不如避其锋芒。”于是，在当地政府的支持下，徐鸣凤以上市募集资金直接并购购物中心，重新厘定了二者的市场定位，一举化解了低层次混战的危机。

　　而更大的收益是，这种实际上的“卡位行动”震撼了那些意图分羹者，使10年后最为核心的“新华商圈”渐成新华百货“独享之地”。

　　超市之战

　　新华百货常久以来，都经受着强大的外力考验，或有2001年入世时商贸业普遍对“外资狼”的焦虑，又有独特的惧怕内资的情结，“这主要是因为我们实在太弱小，外资商贸的三年过渡期对我们来说没有什么意义，因为光是内资巨头，就足以要了新华百货的命。”

　　徐鸣凤董事长在2001年第二次被迫使出了卡位招式，这一次的对手是主营现代连锁超市北京某知名国企。

　　作为中国一流的商业领袖，该国企准备在银川创办首家现代超市的消息极大地刺激了新华百货“敏感的神经”，因为当时银川还没有一家超市，干了二十年商业的徐鸣凤本人也不清楚“现代化超市”的准确意味。同样是出于天然的抗争意识，新华百货管理层齐集上海，3个月内彻底摸熟了外资卖场的运营规律，其“假扮顾客的摸底行为甚至引发了外资商场的怀疑”。但正是如此，数月后新华百货一群人硬是把 “洋超市”原封不动地搬到了银川，而且成功抢在对手超市之前开门迎客。

　　这一次，新华百货真正轰动了银川商贸业，新华超市的营业额在开业十多天内，都保持着每天100万的销售，连超市的铝合金门都被顾客挤断了3次。相应之下，后来者再也没能引起如此效应。

　　下注东方红

　　事实上，对新华百货“强势卡位”形成最大挑战的，来源于2005年的东方红广场。

　　当听闻有“时尚百货巨头”瞄上了这块位于新华百货商店相距30米的黄金地段之后，新华百货就进入了一次痛苦的决择：这是新华商圈最后一块“拿得出手的资源”，品牌号召力强大的对手一旦进入，年轻消费群体势必大量分流；但这同样是一块代价高昂的赌注，年租金水平接近3000万元，与上市公司年净利润几近持平，而且进入之后还会分流自家客源。租与不租，成了2005年新华百货最头痛的问题。

　　最终，董事会一致认为：“与其让别人弄得自己浑身不舒服，还不如自己一统江湖。”于是，新华百货果断出手，阻断了外来势力对新华商圈的染指意图。对此，外界评价说：也许是卧榻之旁岂容他人睡的传统思维起了作用，但实际上，新华百货此次押宝可谓押出了黄金10年的太平期。因为占有主导商圈的控制权之后，收益会逐年显现。事实上，徐鸣凤已经确认了此次关键卡位的成功所在：经过科学合规的错位经营，2006年1月开业的东方红广场，必将成为上市公司相当重要的利润来源，而且新华商圈已完全是新华百货的“势力范围”，谁来参战都要付出惨重代价。以至后来觊觎者感慨，新华百货此招，可谓不战而屈人之兵，成功地确保了其利润水平及市场份额。

　　其实，精彩的卡位战略在新华百货还有几番案例。前者有上市公司并购东桥家电，抢在国美、大中等电器加盟商“叫座”之前，整合旗下所有卖场电器资源。后者则有积极收购夏进乳业，抢在全国强势品牌突击宁夏之前，布局“宁夏根据地”。最终，家电与乳业，新华百货都保证了宁夏市场的第一份额。