|
亚洲商界领袖正面临着一个快速增长的商业环境，其经营的成功与否，取决于它们能否发展一个能够利用机遇的员工团队。这需要员工团队致力于实现企业目标，努力并能够维持盈利性增长，最重要的是，具备达成企业目标的技能和知识。为此，企业必须考虑需要采取哪些措施，在各个层次上发展领导者，这些领导者不仅要能够管理企业，还要具备发展人才的能力，以构建一个永续经营的企业。由外派人员管理的跨国公司还有另外一个挑战，这就是对他们的管理团队进行“本地化”，从所在国家内部发展未来的领导者。
领导能力补给线的缺乏，是自90年代后期西方国家“人才战”以来，讨论最多的一个人力资源问题。尤其在中国，这个问题是从董事会到制造现场诸多讨论中的主要议题。鉴于对劳动力需求的大量增长已经超过所能供应，领导能力补给线的缺乏现象，一点也不令人意外。
领导能力：迫切的问题
由美世德尔塔咨询公司（Mercer Delta Consulting）和经济学人智库（Economist Intelligence Unit）2006年对大型跨国公司223位高管的一次全球性调查发现，绝大多数企业管理人士认为，他们所在的企业，缺乏领导人才来应对正在危及其经营业绩的全球性商业风险。
超过75%的受访者表示，这些商业风险暴露出其所在企业缺乏领导能力补给线的弱点。
调查还发现，具备有效流程将领导能力发展与业务挑战相匹配的企业，相比那些不具备此类流程的企业，其业绩通常要更为强劲。
构建领导能力补给线的五个步骤
鉴于企业开始考虑其领导能力发展的需要，有五个基本步骤将有助于领导能力补给线的构建。
1、调整并明确定义企业的领导战略：确定路线图。
首先，企业应当界定并明确定义其领导战略。这将取决于业务需求和企业未来的方向。使领导战略与业务战略相辅相成，这将有助于确保领导战略符合业务发展战略，并以未来为中心。
2、明确定义企业特有的成功领导特征：确定你的需求。
关键的一步是了解并预测业务战略所需的领导能力需求。
3、评估当前和未来需要的领导人才：确定现状。
以领导特征为基础，明确并展开多渠道的领导能力评估，是执行领导战略的下一步。
4、构筑并实施系统化的发展流程：确定如何弥补缺口。
调查显示，要发展当前和未来的领导者，最有效的方法是高度聚焦于“在职学习”的学习经验组合。针对每一位当前和未来的领导人制订个人化的领导能力发展计划，将成为一个学习路径图。
美世人力资源咨询公司最近对11家在华主要跨国公司的人才管理实务展开了调查。结果显示，只有一半的企业为高潜力员工制订个人发展计划。此外，虽然这11家企业都进行了某种形式的领导能力评估，但其中只有6家将评估结果与发展规划相挂钩。隐含的意义是，必要技能的缺口没有被积极的弥补，发展规划也没有连贯地运用———即便是对潜力最大的员工也是如此。
5、持续评估进展：创造连接性和拥有权。
经验显示，领导能力发展计划在得到CEO和高管层全面支持的情况下最为成功。如果企业对弥补领导缺口非常认真，那么企业领导者必须共同拥有和推动增强“板凳深度”（bench strength）的流程。确定衡量进展的关键指标，持续广泛地就有效性进行沟通，将有助于让领导能力发展列入业务议题中。
建立企业的下一代领导者，首先要制订并执行几个基本要素：连贯并定义你的领导战略；定义你特有的成功领导特征；展开严格的评估，提供反馈；推出以行动为导向的发展流程，让“在职”学习与其它以结果为导向的活动相搭配。在此过程中，问一问自己如何衡量成功，发展合适的指标和里程碑，积极评估结果，并经常与高管层进行讨论。
(Brenda Wilson是美世人力资源咨询公司大中华区人力资本顾问服务首席顾问)