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在“创新为要”的国际国内大环境下，IBM中国商业价值研究院与清华大学合作，在2006年末发布了针对中国CEO的调查。调研结果表明，中国的CEO们对创新的认知与国际同仁相当一致，他们对产品/服务、业务模式和企业运营三个方面的创新都很重视，不仅如此，他们突破了创新的边界，强调采取适当的创新组合，以便获得真正的竞争优势。但是具体到每个创新领域，中国企业在“为何创新”以及“如何创新”上与国际企业仍然存在重大差异。□IBM商业价值研究院 清华大学经济管理学院
中外企业创新：“道”相似而“策”不同
IBM中国商业价值研究院将创新定义为：利用新的思想，或以完全不同的方式应用当前观点实施显著的变革。随着中国企业发展逐渐进入多元化时代，创新的概念在新的阶段也包括了不同层次的内容：1、产品/服务创新，指应用于产品、服务或市场营销活动的创新；2、业务模式创新，涉及改变业务结构、增强组织效力、加强各方协作等方面的创新；3、运营创新，即提高核心业务流程或职能有效性和高效性的创新。
在问及如果将100元的资金投入所在企业创新的三个方面该如何分配时，中国的CEO们回答：将41%用于产品/服务创新，30%用于业务模式创新，29%用于运营创新。这并非一个非此即彼的选择，而是如何恰当组合的问题。CEO们强调，三方面的创新密切相关———产品/服务的创新需要以运营创新为支撑，而运营的创新时常依赖于业务模式的创新。由此可见，CEO对创新的理解突破了狭隘的边界，正确的创新组合变得日益重要。
创造价值 首选产品/服务创新
对于正在严酷的市场中与微薄利润做斗争的中国企业来说，利用产品/服务创新，可望杀出重围，向产业链上游攀升一步。产品/服务创新可以包含新的产品和服务、新的市场、新的渠道或交付途径。这类创新只有满足了之前未曾满足的客户和市场需求，才能创造市场价值。
调研结果表明，中外企业对产品和服务创新都非常重视，但它们的创新优先级和创新策略却不尽相同。中国企业更倾向于改进现有产品/服务（43%）和扩展产品线（16%）。与此相对照，国际企业则倾向于推出新的产品和服务（国际为18%，中国为4%）。在销售渠道方面，国际企业较少依靠直接销售团队（中国为63%，国际为38%），而是更广泛地借助电子渠道和呼叫中心。这表明，中国企业目前更重视通过新市场和新产品实现增长，而在使用间接销售渠道方面，中国企业拥有更多的机会。
案例：
隆鑫产品创新的范例
隆鑫是中国著名的摩托车生产企业，但在中国，很少有人知道，隆鑫已经成功地进入相关产品的国际市场，如“沙滩车”。进入“沙滩车”市场的决策符合隆鑫专注于在摩托车、发动机部件和引擎设计及生产方面的核心竞争力。在国外，沙滩车被视为奢侈品，国际消费者对其购买价格不十分敏感，因此，隆鑫在这一系列产品中的盈利水平远远高于竞争激烈的摩托车市场水平。2005年至2006年间，隆鑫沙滩车的销售额增速达到193%。目前，隆鑫还打算进入其它高利润市场，并继续提升其发动机和引擎的生产能力。例如，凭借其发动机和工具（如电钻）进入通用机的DIY（自己动手）市场———这一市场在北美拥有着巨大的市场潜力。
通过创新的途径在国内外市场积极扩张，隆鑫是一个很好的例子。而许多跨国企业试图凭借其规模和国际经验，开发中国的低端大众市场产品，以满足内陆中小城市中的客户需求和价格承受力。例如，飞利浦公司与东软集团建立了合资企业开发中、低档医疗设备，不但满足了中国内地城市的需求，还适合西欧和南美市场的需要 。
创新组合 业务模式和运营创新兼顾
中外企业将组织重建和战略结盟视为业务模式创新的两大利器。但是，中国CEO更注重组织结构变革（特别是对国营企业而言）。在业务模式创新方面，国营企业和民营企业的表现也大不相同：由于民营企业常常面临财务和人力资源不足的状况，开展战略合作有助于他们为更多的“创新”活动筹措资金，同时降低单个企业的运营风险，进入更多市场以促进持续增长；而国营企业的创新重点则在于内部职能的改进，非核心业务的剥离和分拆，以及适当的企业治理模式。
案例：
神华集团：从多元化到专业化
神华集团是一家集煤炭开采、发电厂、铁路运输和煤炭码头等业务经营于一体的企业，在增长迅速的房地产和航空业也有投资（如新华航空）。但经过审慎的战略决策，神华集团卖掉了这些投资，重新专注于核心业务的发展，如煤炭开采、以煤发电和煤炭运输。而铁路和港口经营则为煤炭的境内外运输创造了便利条件。房地产和航空业等非核心业务一经剥离，神华集团的专业化得到了进一步加强。
目前，业务模式创新所带来的主要成果在国内主要体现为市场进入和降低成本，像神华集团那样，利用业务模式创新加强核心优势并提高专业化水平的中国企业还屈指可数。相反，国际企业业务模式创新的两个主要目标是：实现战略灵活性，将固定成本变为可变成本。
过去两年中，中国企业的运营创新主要集中在产品的上市流程（中国59%，全球仅44%）、研发和人力资源三个方面。运营创新的关键在于提高响应速度，并借助信息技术实现高效运营。
创新的驱动力之一 业务与技术融合
业务与技术的融合正成为创新的首要途径。业务与技术应该互相促进，业务创新带动技术创新，而技术创新又造就了更多的业务机会。许多CEO表示，他们强烈希望信息技术能够支持各项管理活动。
财务分析表明，成功实现技术与业务融合的企业获得了丰厚的财务回报：年复合增长率要高出4.6%，平均营业利润高出1.8%。也就是说，技术与业务融合有助于企业降低成本，提高生产效率，并促进主要业务增长。
案例：
中国长城葡萄酒打技术牌
中国长城葡萄酒有限公司借助虚拟专用网（VPN）技术改善供应链，实现了市场份额的快速增长。该公司为所有区域销售经理都配备了GPRS移动设备，通过这一设备，区域销售经理可以远程访问其内部管理系统，及时获取、更新数据，这提高了他们的销售管理和分销能力。
业务与技术的融合是创新的关键驱动因素，像长城葡萄酒公司那样的企业并不在少数，它们正在尝试把先进的技术与业务战略密切结合起来。成功的融合企业能够以更富战略意味的方式运用技术，他们思考的是如何运用技术实现与外界的协作，同时，他们还在不断地寻求新的技术，帮助企业创造价值，并提升竞争优势。
创新的驱动力之二 由内而外的协作
案例：
诺基亚公司和星网联盟
早在2000年， 诺基亚公司与多家手机零配件厂商和服务提供商联手在北京经济技术开发区创建了星网工业园。为了增强星网企业的运营效率，星网联盟与北京市及开发区政府机构达成协议，确保工业园的水电供应不间断，并为星网企业提供一站式服务。现在，星网企业均做到了零库存，并能够与园内上下游合作伙伴零距离协作。现在，半数以上的星网企业还在该经济开发区内投资建立了自己的研发中心。
从诺基亚的例子看出，协作的含义非常宽泛。可以说，凡是两家或多家企业通力合作达到共赢的做法都被称为协作。
创新不是闭门造车，有效的创新需要走出企业的研发部门，向业务伙伴、客户甚至整个产业生态链延伸。中外企业CEO们对协作重要性的看法主要有两点：1)内部协作是创新的关键驱动因素之一；2)外部协作意义重大，创新思维绝大部分来自于企业外部。
目前，中国企业与外部合作伙伴协作的主要目标是增加收入（52%）、降低成本（49%）和进入新市场（49%）。比如，许多中国企业与国际设计公司合作以提升产品设计能力，还有一些企业为了进入新市场而选择与渠道商战略结盟。相反，国际企业与合作伙伴协作的重点是把企业的固定成本转化为可变成本(全球比例17%，而中国仅为6%)。在本次调研中，82% 的受访中国企业都认识到了协作对于创新的重要性。
以人为本 培育创新人才与文化
“创新”文化的缺失是中国企业当今面临的主要障碍。不少CEO指出，内部人才问题和不利的企业文化是国内企业面临的两个最大的内部挑战。另一方面，不少企业领导人把创新与高风险等同起来。防范风险的管理思维成为制约企业建设创新文化的主要因素。如一位受访CEO指出的：“害怕失败的心理让人们更愿意维持传统。”也有企业领导人坦率指出：对于创新的激励微乎其微，“国营企业不‘允许’犯任何错误，而创新活动意味着冒险。创新成果越大，风险也越大。没有人愿意为错误决策承担责任。”
案例：
顺丰速运的人才战略
顺丰CEO把过去两年列为公司12年发展史中最具挑战的时期。正是在这一阶段，顺丰公司认识到员工发展的重要性，建立了人力资源部，以加强人力资源管理和运营能力。此外，顺丰还投入大量精力整合了各省的经营，集中管理培训工作，规定新员工必须接受脱岗培训，并与国内20多所职业技术学校合作实施这些培训项目，顺丰每月受训员工多达2000人。这对于一个尚处于发展阶段的民营企业来讲，当属创新之举。
中国的CEO们在推动创新方面越来越发挥着明确而关键的作用，58%的CEO表示亲自负责创新工作的领导。而国际方面，只有35%的CEO如此。69%的国内企业建立了协作、分权和团队精神的企业文化。调查结果表明，相对于那些拥有以个人为中心的文化的企业，拥有团队文化的企业往往会创造更高的营业利润。
本版张大伟 制图