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这个担心很现实。戴尔的核心供应商均在其电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围内采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。戴尔的敏捷供应链是联想无法望其项背的。
联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。遗憾的是，先前IBMPC没有在美国留下什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。但是一个农业大州却无法建立消费电子产业群落和有竞争力的供应商群落。
一线管理人员最清楚问题所在。一位高级主管很无奈地说，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。她认为有几个原因，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业振荡；二是联想内部的“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做得的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管所分析的这四条原因，直戳联想供应链的心脏。
英特尔和AMD都在去年推出了双核以至四核CPU，不再像原来只强调高主频，两大CPU厂商竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么惠普、戴尔应付自如，而联想则反映过敏呢？
联想内部有一套“商机预测”机制，但是，商机预测本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断招标，每次选择价格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。故此，在备件紧缺时，供应商先供谁就不是简单的采购问题了。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低采购价格上升，久经考验的设计不能共享，新推出的系统稳定性和其他性能就降低。最终，不仅质量下降而且成本上升。这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。
联想的供应链直接反映了联想体制的三个问题：一是核心层的知识结构、知识更新方式不够；二是对虚拟大企业的全流程管理和知识管理不到位；三是传统低价格低成本成功模式与建立共生共荣的敏捷供应链相脱节。联想的问题，是中国制造业共性的问题。同样是制造业的华为，历经五六年投资几亿美元改造自己的流程和供应链，任正非称之为“削足适履”。这份心智和魄力，还真不是一般企业家所能具备的。
杨元庆对整合供应链的难度有个比喻，很传神也很险：“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子”。这个比喻显然没有经过深思熟虑。如果联想供应链的打造需要冒这样的危险，投资者还是很有理由担心的。`