祁玉民

　　1959年9月出生于陕西省咸阳市，1982年毕业于西安理工大学。

　　1982年-1998年，先后任大连重型机器厂计划员、计划处副科长、总经理助理兼计划处处长、副总经理。

　　1998年-2002年，先后任大连重工集团有限公司总经理、董事长兼总经理。

　　2001年-2004年，任大连重工—起重集团有限公司董事长、总经理。

　　2004年10月—2006年1月，任大连市人民政府副市长。

　　2006年1月起，任华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁；华晨中国汽车控股有限公司执行董事、总裁,沈阳华晨金杯汽车有限公司董事长。

　　从一个副市长突然变身为一家汽车集团的董事长，从一个生活工作了23年的城市突然远赴另一个毫无根基、陌生的城市，祁玉民感叹人生真是富于变化。

　　至今，这位陕西汉子对那个给自己带来重大变化的日子仍记忆犹新。

　　“2005年12月29日，我去华晨集团报到。当时从大连到沈阳的路上风雪交加，坐在火车上，收到的全是表示担心的短信。我给我姐回复了这样一条短信：‘我在雨雪交加，蒙蒙大雾中，怀着难以名状的复杂心情，去一个陌生的城市、陌生的单位去从事陌生的工作。’”

　　祁玉民就任华晨集团董事长的消息传出后，业内最大的反应就是———“又一个不懂汽车工业的政府官员空降到华晨，华晨集团这下更没救了。”

　　然而，谁都没有料到，就是这样一个门外汉，仅用了1年时间，就将一个被认为“无药可救”的华晨集团带出了泥潭。2007年2月初，华晨中国主席吴小安在香港公开表示：华晨集团今年有望扭亏为盈。祁玉民则轻松地表示，华晨集团扭亏就靠两条：不降价和降成本。

　　从亏损到盈利，华晨集团或许只需要2年。但在沈阳这2年的时光，给祁玉民又将是怎样的印记？

　　临危受命

　　尽管已初步了解到这是一个管理混乱、严重亏损、资金链断裂、负面消息缠身的烂摊子。但真正了解了华晨集团，面对面感触到华晨集团的现状后，祁玉民还是吓了一大跳。

　　“沈阳将是我的又一个故乡。”祁玉民告诉记者，“我的人生分成三段，前23年呆在山西；中间23年在大连；第三个23年应该在沈阳（华晨）度过。”

　　但当初，祁玉民并未想会成为“沈阳人”。因为这个转变来得太突然，突然得令这个坚毅的北方汉子也有点措手不及。2005年12月，当时任大连市副市长的祁玉民突然接到调任———调至沈阳华晨集团。完全不了解汽车，也不了解华晨集团，更不熟悉沈阳的祁玉民说“我只知道两点，第一服从组织上的调动；第二在岗位上积极进取。”这两点，换来了辽宁省政府对他就职的支持。

　　尽管带着悲壮的心情来到华晨集团，尽管事前让秘书收集了华晨集团的一堆资料，尽管已初步了解到这是一个管理混乱、严重亏损、资金链断裂、负面消息缠身的烂摊子。但真正了解了华晨集团，面对面感触到华晨集团的现状后，祁玉民还是吓了一大跳：华晨集团流动资金严重不足，只剩下给员工开工资的钱；除欠银行债务之外，还欠供应商10亿元；2005年，华晨集团只有2款轿车，销量只有10001台；中国乘用车总销量增长26.5%，华晨集团乘用车销量同比下降超过9%；旗下最好的资产———华晨金杯也不被外界看好，其银行的授信额度从此前的100亿元降至30亿元。

　　祁玉民连用三个复杂来形容华晨集团：“产权关系复杂、人事关系复杂、业务关系复杂。”

　　同一种产品，华晨集团的配套零部件供应商就有好几个，质量参差不齐；物流承运商最多时超过30家，而别的汽车不超过3家物流承运商。

　　“我的原则是复杂问题简单化，不理什么关系，只用质量和标准去考核。”祁玉民说，“达到标准了，就进入我们的配套体系。不然，管他是黑社会，还是老关系户，都不行。”

　　祁玉民事后表示：“我一度冒着生命危险在短时间内把物流承运商减少到了3家。”

　　强人祁玉民处理这种复杂关系的标志性举动，就是炸“仰融山”。

　　“我刚到华晨集团时，觉得集团的院子很怪，没有一棵树，大楼前倒花了几百万弄了一座山。一夜之间，我就把那座山炸了，全部绿化了。山放在大楼前面，这不是挡道吗？”祁玉民毫不客气地说，“在一个经营正规的公司，管理者不能以个人偏好来决定企业命运。”

　　借债董事长

　　当华晨集团将5亿元交给零部件供应商，零部件供应商开始相信这位“外来的和尚”，重新为华晨集团供应零部件了。

　　在三个复杂之外，祁玉民碰到的最大问题就是没有钱，企业快玩不转了，华晨欠了一屁股外债，几乎天天要和人打官司。

　　“我来的时候，华晨集团资金链快断了。”祁玉民说，“合作伙伴都成了我们的债主，我们欠上游零部件配套企业10亿元；下游由于华晨集团生产质量存在问题，销量不大，销售利润不高，经销商也不愿意再陪着我们干了。”

　　尽管不懂汽车，但在大连重工集团多年的经营管理经验告诉祁玉民，如果没有上下游的配合，华晨集团这个车轮子转不动。而要上下游的配合，华晨集团首当其冲要解决资金问题。解决资金问题，只能依靠银行，但凭华晨集团目前的经营情况，银行不可能放贷。

　　上任仅10多天，祁玉民就拿出一套融资方案往外跑，成了名副其实的“借债董事长”，并创下了5天贷款7亿元的纪录。在广州约见广州发展银行老总后，祁玉民得到2亿元贷款的承诺，而其后贷款增加到3亿元；此后，祁玉民又找了几家银行，最终贷到7亿元。当华晨集团将5亿元交给零部件供应商，零部件供应商开始相信这位“外来的和尚”，重新为华晨集团供应零部件了。

　　激将宝马

　　在10天内3次向宝马寻求帮助没有结果后，祁玉民毫不客气地说：“如果你们不管，我们就找丰田想办法！”这一激将法很快奏效，宝马迅速向华晨集团派出技术支持小组，就此展开骏捷攻坚战。

　　祁玉民真正让汽车圈外人震惊的是另外两板斧———尊驰降价、骏捷低价上市，正是这两板斧，让经销商对这个官员出身的新老总刮目相看。

　　祁玉民到华晨集团上任的第4天，华晨金杯销售副总裁杨波向其汇报华晨集团销售情况，其中问题最严重的是尊驰汽车。尊驰轿车是中华轿车升级版本，2005年上市时销量不错，但2005年底下滑至月销量几十辆。尊驰面临两难选择：消费者认为尊驰定价过高，如想扩大销量只能降价，但由于华晨集团目前没有足够资金，降价就会导致扩大亏损。

　　听了杨波50分钟报告，祁玉民很快意识到问题症结：如果将价格调整到消费者和华晨集团均能接受的范围，并在2006年1月7日的经销商大会上宣布，中华轿车销售网络就要散伙，经销商将不再陪华晨集团共度难关了，那中华轿车前期投入就会打水漂，华晨集团就会面临更大的亏损。

　　10分钟后，祁玉民果断开出“药方”：从1月17日起，尊驰轿车全面、大幅降价，尊驰售价降至18万元以下，最低一款售价仅为10.58万元，最大降价幅度达4万元。

　　当月，尊驰轿车销售猛涨，其后月销售量便急增至1000辆以上，甚至卖到脱销。

　　在尊驰营销策略扭转之后，祁玉民将华晨集团的命运寄托在另一驾马车上———推出新产品。但由于宝马方面的配合原因，历时3年研发的骏捷轿车的进展并不能令祁玉民满意，参与骏捷项目的华晨员工说最快9月份能上市。获悉这一时间表后，祁玉民大发雷霆，要求想尽办法攻关研发、提速上市。

　　在10天内3次向宝马寻求帮助没有结果后，祁玉民毫不客气地说：“如果你们不管，我们就找丰田想办法！”这一激将法很快奏效，宝马迅速向华晨集团派出技术支持小组，就此展开骏捷攻坚战。

　　在这个“拼命三郎”董事长的敦促下，2006年2月18日，骏捷轿车正式下线，较此前预期早了近半年。

　　有了尊驰的成功经验，骏捷售价一步到位，定在了10万元左右。10万元的骏捷上市后，成为车市最热销的产品，月销售持续过万辆。而华晨集团的销量也突飞猛进。

　　“其实我们的骏捷不赚什么钱，但是如果不这样定价，华晨集团的销量就上不去。”祁玉民很坦白地告诉记者，“华晨集团为什么亏损这么多，就是以前建生产线、开发产品时花了太多钱，比一般的民族品牌多得多，还要再加上历史上的亏损。因此，华晨集团的当务之急，是盘活存量资产。定价低但能有一点盈利，就有希望通过薄利多销的方式，来降低成本。”

　　冒险赴洋

　　与祁玉民私交甚好的朋友劝祁玉民：“你接手华晨集团这一年，在国内市场干得不错，超额完成任务了。何必急着去欧洲市场呢？成了，也不过锦上添花；如果失败了，你前面的功劳都要打个折扣。”

　　在国内汽车市场渐渐站稳脚跟后，祁玉民又开始瞄向海外市场。

　　今年2月5日，祁玉民从美国、加拿大考察回来。尽管他不愿透露此次行程的收获，但记者还是获悉华晨集团的大秘密：目前华晨集团正拟进入北美市场，一面开展进入美国车型的测试准备，一面在择优选取经销商。

　　在外界看来，祁玉民似乎吃螃蟹上瘾了。当初，祁玉民并不敢进入美国市场，但成功进入欧洲市场的经历给他壮了胆。

　　“证明中国汽车的实力，最好的试金石就是去欧洲市场。”祁玉民告诉本报记者。在祁玉民看来，如果标准最严格的欧洲市场认可了华晨集团生产的汽车，那就是最高的荣誉。

　　但最开始，祁玉民的这个想法并不为外界认可。欧洲市场被中国汽车企业视为一道难以攻克的坎，华晨集团这样一个刚刚学会走路的“小弟弟”进入欧洲市场，无异于“羊入虎口”。与祁玉民私交甚好的朋友也劝祁玉民：“你接手华晨集团这一年，在国内市场干得不错，超额完成任务了。何必急着去欧洲市场呢？成了，也不过锦上添花；如果失败了，你前面的功劳都要打个折扣。”

　　但和德国不来梅HSO汽车贸易公司打了几次交道后，祁玉民决定立即启动并加速实施出口项目，但前提条件是满足欧IV排放标准、碰撞试验以及售后服务保险。

　　2006年7月份，兴奋的祁玉民向本报记者透露：出口德国的项目快要完成了。4个月后，从华晨集团传来消息：11月28日，华晨集团与HSO汽车贸易公司签署为期5年、共15.8万辆中华轿车的出口协议。

　　12月22日，出口德国首批3000辆中华轿车发车仪式完毕后，顶着压力的祁玉民才松了一口气，他说：“我完全可以不出口德国的，我为什么要出口德国呢？我这样做，简直是在冒险呀！”

　　但“冒个人职位的风险”换取企业长远发展的事，祁玉民决定将不断地做下去。据了解，成功进入德国市场后，华晨集团还将销往欧盟22个国家，并希望进军美国市场，在北美占一席之地。按照祁玉民的规划，“十一五”期间出口产品要占总销量的20%。

　　远大理想

　　上任以来，祁玉民就围着自主品牌转。他说：“过去中华轿车让中国老百姓伤透了心，今后我们一定要让中华牌轿车站起来。”

　　“我小时候没有什么理想。现在才有点理想了。”祁玉民告诉本报记者，“我的理想就是，做好中国自主品牌，在中国国内做好，在国际市场上做好。”

　　通过合资拿不到技术，发展不起自主品牌。这个门外汉一眼就看穿了中国汽车业的痼疾。也正因为这一点，他并没有将华晨集团的希望寄托在华晨集团旗下最好的一块资产———华晨宝马身上。上任以来，他就围着自主品牌转。从尊驰降价到骏捷上市，祁玉民从指挥师到试车手一路走来。而这样做的理由很简单，他说：“过去中华轿车让中国老百姓伤透了心，今后我们一定要让中华牌轿车站起来。”

　　祁玉民在一场演讲中认为，谈中国自主品牌汽车发展必须重视两个课题：品牌、规模。具体而言，就是用战略重组解决批量问题，用塑造国际品牌占领市场问题。

　　有人在听过祁玉民的这场演讲后评价：“这个门外汉看得比较远。”

　　一天到晚寻思华晨集团自主品牌发展的祁玉民，有一句经典之语：“天塌下来，从来都是高个子顶着。做自主品牌也一样，不能由小弟弟扛着。”

　　尽管2006年华晨集团销量上了一个台阶，但与上汽集团、一汽集团、东风集团这样的老大哥相比，华晨集团明显是小个子。据中国汽车工业协会统计数据显示：2006年，排名前三名的上汽、一汽、东风销量分别为122.40万辆、116.57万辆、93.23万辆，而排名第9的华晨集团销量为21.02万辆。

　　乐观的是，2007年，不管是小弟弟也好，老大哥也好，都推出了自己的自主品牌轿车，都在中国自主品牌汽车的道路上快速地跑了起来。

　　尽管已初步了解到这是一个管理混乱、严重亏损、资金链断裂、负面消息缠身的烂摊子。但真正了解了华晨集团，面对面感触到华晨集团的现状后，祁玉民还是吓了一大跳。

　　在10天内3次向宝马寻求帮助没有结果后，祁玉民毫不客气地说：“如果你们不管，我们就找丰田想办法！”这一激将法很快奏效，宝马迅速向华晨集团派出技术支持小组，就此展开骏捷攻坚战。

　　当华晨集团将5亿元交给零部件供应商，零部件供应商开始相信这位“外来的和尚”，重新为华晨集团供应零部件了。

　　与祁玉民私交甚好的朋友劝祁玉民：“你接手华晨集团这一年，在国内市场干得不错，超额完成任务了。何必急着去欧洲市场呢？成了，也不过锦上添花；如果失败了，你前面的功劳都要打个折扣。”

　　上任以来，祁玉民就围着自主品牌转。他说：“过去中华轿车让中国老百姓伤透了心，今后我们一定要让中华牌轿车站起来。”