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首席执行官的招聘和解雇对于董事会来说并不陌生。董事会定期做出继任决策，有时是事先经过计划，有些则是临时做出的决定。在沃达丰，当首席执行官宣布将于一年后退休时，董事会匆忙地着手选择继任人选。2004年，当麦当劳的首席执行官突然辞世后，数小时内公司就任命了新的首席执行官。此类突发事件对于任何规模的公司而言都是致命一击，而事先制订好继任者计划能够减少公司业务的波动。
今天的商业组织日趋复杂，这意味着董事会仅为首席执行官进行继任规划还不够。由于部分业务部门堪称富可敌国，并且公司的复杂性需要人员的稳定来维持和增加股东价值，因此，越来越多的董事会正在制订全公司范围内的继任计划。
董事会加强参与继任者计划
在20世纪80年代以前，从外部任命首席执行官十分罕见，往往被商界视为公司实力有限。80年代，由于政府的市场自由化，发生了多起公司重组，各种并购活动十分活跃，逐步改变了人们对任命外部人员担任管理者的态度。
基于近期的研究，今天的人们已经可以用更平衡的观点看待内外之争。《基业长青》等商业书籍总结道，管理有序的大型上市公司往往提拔内部人员担任首席执行官一职。然而，人们也承认，求助于外部人员通常是最佳选择。
80年代标志着管理型资本主义的顶点。这时代的大公司管理和治理过度倾向于高级管理人员的利益，而非股东的利益。作为一支管理团队，董事会成员与首席执行官的关系过于缓和。新的首席执行官往往由即将退休的现任人员指定，这是促成董事会进行人员任命的主要驱动力。
从90年代起，各种财务丑闻泛滥前，董事会逐渐参与到首席执行官继任的流程中，直到直接承担这一职责。2001年安然倒闭前，美国公司治理调查表明，董事会成员将首席执行官的继任视为一项重要的职责。
与此同时，首席执行官的薪酬成为备受媒体关注的主题，也成为董事会关注的问题。在90年代经济鼎盛时期，美国首席执行官的平均薪资水平是普通工人的500倍。通过丰厚的薪资水平以吸引新的首席执行官，这给任命决策、以及做出决策的董事会带来了更大的压力，因为提供更高的薪资往往意味着对首席执行官的业绩期望更高。
首席执行官角色的演变
在英国，基于《凯德伯瑞报告》的建议，董事会主席和首席执行官角色的分离一直是公司治理的最佳实践之一，大部分公司都遵从这一原则。
当然，角色分离可能导致对人员关系的挑战，在相关人员个性较强的情况下尤其如此。然而，在美国，角色分离举措依然和大部分公司的文化相冲突。董事会主席往往兼任首席执行官。
由于90年代所发生的一系列事件，学术界近来也开始质疑著名首席执行官的重要性和价值，以及超出理性分析范围的薪酬计划。结果，人们更加看重高管团队的整体资质，而非局限于首席执行官本人。机构投资者一再声称：“我们希望了解整个团队是否优秀，而不是仅仅了解首席执行官本人。”
关于首席执行官继任规划的标准
董事会或董事会任命委员会每年至少应审核首席执行官继任计划一次。该计划应具备以下要素：
*评估公司领导需求；
*评估现任首席执行官和领导团队的优势和弱势；
*稳定内部首席执行官继任候选对象；
*考虑外部候选对象；
*过渡和紧急继任计划
在目前挑选首席执行官人选的过程中，职能和经济管理技能没有被作为首要标准。这并不意味着这些能力不重要，而是因为大多数候选对象已经充分具备了这些能力。关键技能往往是无形的：
*激励团队的能力
*智力和战略实力
*管理复杂关系的能力
*性情和性格优势
*有效地与不同对象进行沟通的能力
*察觉自己以及他人的优点和弱点的能力
对于首席执行官来说，商业敏感性和可靠的判断力都是必不可少的。但是，商业敏感性并不局限于了解商业的所有组成部分，而且要掌握不同领域之间的相互关系、如何开展组织调整以及最好地适应变化多端的市场状况和日趋动荡的竞争环境。
然而，衡量未来能否取得成功业绩的最可靠指标无疑仍是成功的履历记录，此外也存在其他方面的要求。因此，首席执行官继任初始即应确认公司面临的主要挑战，确定对领导者能力的要求，随后按图索骥，从公司内部或外部寻找最适宜的人选。
（本文由科尔尼咨询公司特供）