发挥优势创造影响力

　　记者：今年的俄罗斯的“中国年”上，广东丝绸作为丝绸行业的唯一代表参展，受到两国元首的高度评价，也把广东丝绸的影响力推向了一定高度。在这样的起点上，您对继续开拓海外市场有什么具体计划？

　　蔡高声：广东丝绸现在在国际上有一点名气，但是远远不够。我们计划在集团原有的美国、西班牙、日本、澳洲和香港出口公司的基础上，开设广东丝绸的示范店。这个工作现在正在准备，省外经贸厅也非常支持。但是现在开店，国际市场不一定会很认可，不可能一开张就有人捧，我们要做好开始亏损的准备。集团旗下的丝丽品牌在做内销的时候，一度在全国开了50家连锁店，后来进入行业困难时期，这些连锁店成了很大的负担，最后不得不关掉。因此我们要吸取教训，对海外市场也要量力而行，要适当投入。

　　记者：与浙江、江苏等地的民营企业相比，您认为广东丝绸的优势在哪里？

　　蔡高声：广东丝绸是国有企业，国有企业性质要依靠党组织和职工。现代企业制度要依靠董事会和监事会。这两种依靠是可以有机结合的。就拿广东丝绸来说，我们一年有三个会。每一年的年终总结会3月才开。为什么不在元旦，要对报表进行审核，等监事会确认赚这么多钱是真实有效的，我才给经理们发年薪。不是说像过去一样，报表一出来，他说赚了一亿，等他离任了，才发现坏帐一亿五，所以说广东丝绸改制5年，已经达到财务真实的效果。

　　第二个会是半年总结，在7月；第二个会是提前布置下一年的工作，在11月底，为什么广东丝绸的业务比其它公司快，因为我们有前瞻性。所以说我们改制后的财务状况是真好，现金流也是真好。当然现在退税慢有一定影响，但是不影响基本面。因为我们在内部做得到规范管理。

　　内外双修抵御风险

　　记者：这几年市场环境对纺织非常不利，广东丝绸怎样看待这一系列不可控的外部风险？

　　蔡高声：从国际市场看，纺织外贸企业这几年是最困难的时期，辉煌时期我们一美圆可以赚一美圆甚至两美圆。与现在一美圆可以赚一毛钱两毛钱相比，我们不是经历“阵痛”，而是每年都在“挨大刀”。这几年的一系列变化：取消外贸专营政策；取消出口补贴；实施配额许可制度；应对国际市场反倾销，还有人民币升值。这些变化，特别是前四条全都是冲着纺织外贸来的。

　　这些政策其实也都是纺织行业自己造成的。中国丝绸业在82年到92年经历了鼎盛时期，当时的丝绸是皇帝女不愁嫁。年长的人知道，85年、86年到89年有一个丝绸大战。丝绸价格飞涨，3万多人民币的出口价最后是5万美圆。丝绸作为单一产品，是中国所有产品中，创汇最高的产品。最主要的原因是供不应求。于是88年全国开始大面积种植，92年的时候，全国开始产量突破历史最高，开始供过于求。95年开始，到99年，中国丝绸业走入低谷，皇帝女变成苦菜花。为什么？在于盲目，多投，无序，结果把丝绸这个“纤维皇后”变成了什么都不是———过去大家都知道，有钱人才能穿绸缎衣服，但是当时到巴黎，纽约的街头，我们发现地摊货就是丝绸，搬运工穿我们产的丝绸。特别是中国一些出口公司，无序竞争，相互压价，自相残杀，让外国人赚了我们很多钱。

　　但是对我们公司来说，短期内还有一定的风险承受能力。原因有两个。第一，我们有自主产权，有自营品牌，利润空间比行业平均水平大；第二，过去签的合同还没有执行到期，所以公司还有一段时间可以调整适应。

　　怎么调整？简单说就是练内功。尽力做好自有经营品牌、保证质量、提价、应对反倾销。本来纺织行业就应该这样做。另外，从近期中央的表态来看，降低退税率已经成为定局，全行业必将有一次洗牌。洗牌后的恶性竞争应该也会更少一些。

　　记者：经营广东丝绸的内部风险又是什么，对您而言，内部风险和外部风险哪个压力更大？

　　蔡高声：内部风险就是农业这一块。农业占集团总资产的30%，但是农业本身是利润极低的，几乎没有钱赚。有人说农业利润低，那就不如不要。但是不要也不行，农业是广东丝绸的根，是生产的第一车间，必须保留。对我个人而言，因为农业低利润的因素，省国资委对我的考核压力很大。

　　对集团而言，因为摊子大，费用也就大。而整个行业周期的原因，总体利润微薄，这就是集团的内部风险。内外部哪个压力大？其实都很大。

　　以上市为目标做大做强

　　记者：您说整个行业可能还会有洗牌，广东丝绸如何利用这个机会，还有没有继续收购的计划？

　　蔡高声：目前和几家外省的纺织公司还在谈判。我们对重组方有一个要求，就是领导班子一定要好，否则重组的消化会比较困难。但是，下一步我们不是要盲目扩张，而是要把已经重组的资产吸收利用好。企业的生存目的是为了赚钱，我们要做丝绸行业的领头羊，再加上两广、湖南的合作，要打造南中国丝绸的产业带，就是我们未来5年要做的事。按照过去5年的成绩和我们的未来目标，我对5年后的描绘是出口居全国前列，品牌质量国内外驰名的大型集团公司。

　　记者：今年广东丝绸成功重组了广西、湖南两家省级丝绸企业，省国资委在这次重组中做了很多工作，您怎么看待这种政府主导的重组？

　　蔡高声：首先，重组带来了体制上的创新。一开始，广西、湖南公司的一些管理人员不是很积极。后来我们在谈判时就说，重组后一定是股份制，经营者也会持股。两个省级公司和省国资委到广东丝绸的各地分公司看了很多次，看到我们的体制的确好，国有资产保值增值率高，员工收入高，企业文化也好。其次，我们三家公司可以优势互补，广西、湖南的公司资源相对丰富，如果和广东丝绸的技术、管理和海外市场等方面的优势对接好，可以实现共同发展。所以这种重组，不是简单地“拉郎配”，我相信不出三年，重组的优势就能够发挥出来。

　　记者：广东丝绸下一步在进入资本市场方面有什么打算？

　　蔡高声：融资工作，我们做得还不够。作为一个企业集团，我们应该有自己的上市公司。其实在1999年改制的时候，广东丝绸就成立了一个以丝丽为品牌的股份公司，改制后由于产业环境变化大，这个工作就暂时搁置了。下一步，我们要尽快培育优质资产上市，这也是集团创新工作的一部分。

　　现在看来，比较有可能上市的就是丝丽品牌这一部分。它有外贸，有缫丝厂，有丝织厂，有服装厂，还有种植基地。第二个部分就是中山丝绸集团，它有外贸和内贸，目前正在收购一些连锁店和商铺，使资产结构更加合理。中山集团的资产总额约一亿，去年的利润达到2000万。而且改制这么多年，虽然经历了行业的低谷，公司始终是盈利的。因此，推两块资产上市我们认为比较成熟，现在需要做进一步的论证。要成为丝绸行业的新龙头没有上市公司是不可想象的。