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华为的一个基层管理者曾说：队伍壮大了，总需要一面旗帜。在华为，这面旗帜就是华为基本法。它曾在业界大为流行、广为许多企业和分析人士关注，甚至成为企业效仿的对象。
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。
在这样的背景下，华为对企业的行为作了比较深入的思考，长达16400字的“华为基本法”，包括了华为核心价值观和一般管理政策。尽管中国许多企业都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“XX宪法”、“XX大纲”、“XX精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。说实话，“华为基本法”总结了中国民营企业第一次面向未来的全面思考。
根据德鲁克的研究，一个事业理论包括三个假设：第一，对企业所处环境的假设；社会及其结构、市场、顾客、技术等。第二，关于企业使命的假设。第三，关于实现企业使命所需的核心能力的假设。华为基本法规定每10年修订一次，与德鲁克的说法毫无二致，这恰恰说明了基本法的生命力所在。
关于外部环境的假设决定了一个企业将因什么得到回报。关于使命的假设规定了企业把什么结果看作是有意义的，换言之，这些假设指明了这个企业认为它对整个经济和社会应作出何种贡献。最后，关于核心能力的假设则明确了企业必须努力的方向，以维护领先的地位。
当然，这些听上去会让人误以为很简单。实际上，要达到一项清晰的、前后一致的、有效的事业理论要花多年时间，要经过艰巨努力、思考和实验。然而，要取得成功，任何企业都必须确立其事业理论。
最近二三十年来，中国引进了大量的现代企业管理的理论和工具。各种成功秘诀更是成为人们趋之若鹜的对象：什么营销大师诀窍，成功经理人必备秘诀，管理者的XX种技巧，XX的经营管理技巧，管理赢家技巧XX则等等，等等，不一而足。其实，这些所谓成功秘诀都是在特定历史条件下，特殊环境下结合自己的感悟而得出的，只不过是“形”， “术”，而不是智慧之本源，智慧之“道”。时过境迁，别人所谓的成功秘诀你无法复制。一个企业只有有了自己的纲领，有了自己特定的目的和目标，才能在商战的海洋中免遭“灭顶之灾”。否则，企业领导者再强调“成功秘诀”，再强调“执行力”、或者其他诸如“没有任何借口”、“细节决定成败”这样的口号，也难免迷失方向。殊不知，这些口号，甚至包括“全面质量管理”、“经济价值分析论”、“标杆法”等有效理论，都只是有力的工具，其作用主要是以不同的方式来做已经在做的事情。而对今天的中国企业来说，“做什么”已越来越成为管理面临的主要挑战。
某公司昨天还是超级明星，一转眼却变得停滞不前，挫折重重，麻烦丛生，而且常常陷入似乎是不可控制的危机中：这样的故事人们已经听得多了。在几乎所有这些危机中，根本原因并不是事情做得太差，甚至也不是做了错误的事情，在大部分情况下，做的事情是正确的———却没有成果。
为什么出现这种明显的悖论？因为企业赖以建立和经营的假设已经不再适应现实。这些假设形成企业的行为，决定它们要做什么和不做什么，明确规定它们认为有意义的结果是什么。10年过去了，企业环境发生了巨大变化。市场变了、客户变了、技术变了、竞争对手变了，如果华为还是墨守成规，继续按照10年前的假设去做，麻烦将不可避免地到来。