⊙沃尔特 E.希尔，大卫 W.麦肯兹
合并后组织最大的价值潜能在很大程度上取决于合并过程中一系列内在、外在、有意识、无意识的管理行动（我们称之为合并后组织设计）。组织设计的执行将决定实际创造的价值。
在过去十年里，合并后组织设计已从人们关注的边缘地位上升到了核心地位。现在，并购领导者充分意识到，将两个不同企业及其截然不同的文化融合在一起并长期战胜对手这一任务的复杂性。而且，他们更容易认识到一系列传统“软”因素对成功交易短期成败的重要性。凭借20多年亲历众多的交易前并购、战略讨论的丰富实战经验，我们认为有效的合并后组织设计应遵循以下五大原则：
价值创造是激励人心的目标
组织设计本身并不是目的，而是价值创造的一种手段，它应该由大家广泛接受的绩效与财务指标来衡量。设计目标必须以最小的价值损失，使合并企业实现超过收购价的价值。
实际运用中，在以价值为核心的合并发生后，组织设计无疑要考虑财务因素，但这并不是唯一的。例如，Cisco系统实施了十分明确的战略-通过收购小型专业企业来扩大产品线。因为Cisco的价值主张既包括未来产品的开发能力，也包括即售产品的开发能力，所以其合并后组织设计模式同样重视保留被收购企业的独特文化。而注意力主要集中在：充分利用Cisco强大的销售渠道及技术支持能力。
组织设计不是简单的职位安排
有效的合并后组织设计是动态的，而非静态的。当然，首先管理人员必须与适当的职责相匹配，但这并非全部。这些职责必须想尽列明，包括明确责任与汇报关系。事实上，因为交易仓促，很多重要工作都未完成，管理人员的职责很少能被详细列明。
交易达成前的决策有着深远意义，即使在正式合并融合后多年这种影响也会存在。有效的合并后组织设计要求不仅能灵活地根据可预测因素进行调整，同时也能灵活应对那些无法预测的附加影响。
文化冲突时合并中最易被忽视的问题
较之其他因素，文化差异是破坏价值创造前景的主要原因；而且，某些情况下它能迫使买方放弃前景看好的交易。但是，这些差异在交易前分析中被低估了。在大家熟知的两大高科技制造商合并中，其高管宣称合并后财务状况未达到预期值的原因是他们低估了被“下属”合并伙伴高度推崇的企业文化。
赢得员工的忠诚要打持久战
一个公司被收购并不意味着其员工会决定留下。在合并后的状态下，人员招聘决不会一劳永逸，尤其是重要高管的职位。对于企业发展，比人才大批离职更糟糕的情况是，人才虽然留下了，但实际上却丧失了忠诚度、责任感以及积极性。有效的合并后组织设计必须不断地重新招聘、重新配备人员，并通过赢得员工中心来保留关键人才。
正如Jeffrey Krug在《哈佛商业评论》2003年二月刊中关于合并后高管离职的分析所述，合并后企业第一年人才流失的比率通常是25%，是无合并经历类似企业的三倍。第二年，高管离职率是正常比率（15%）的两倍。而且，如此不寻常的高离职率一直会持续到合并后第九年。核心员工的离去将对在任员工的士气造成极大的打击。同时，计划不利或根本无计划而导致的人力系统崩溃会使高管受到指责。
在合并的任何阶段 再多的交流沟通都不为过
在交流不畅的情况下，企业充斥着谣言、员工焦虑、身心疲惫。合并后企业的普通员工对高管们计划的合并战略毫不知晓———他们除了考虑这些战略对其职业的影响之外，不会过多关心。在如此情况下，再多交流也不为过。如果信息缺失，人们就会捏造事实。
语言仅仅是有效交流战略的一方面。某些象征性的举动———如晋升被收购公司高层管理人员，在企业合并后的环境下会具有超乎寻常的意义。
当面临的主要挑战仅仅是合并融合时，则流程结构会成为重点。现在，随着并购经验与最佳实践知识的普及，领先实践者把更缜密、以价值为核心的融合各方面的细节作为重点。在并购市场中，合并后组织设计的地位与十年前较基本的合并融合业务的地位毫无二致，被一些市场领先者所信奉，被众多乐于效仿领先者的企业与个人高度认可。（本文由埃森哲管理咨询公司提供）