在对目前四川长虹相关多元化产业发展现状了解的基础上，我们还要深入了解长虹是如何按照产业结构调整“路线图”进行产业整合的，这种产业整合的结果是提升了长虹资产的“含金量”，如果通过资本市场将这些资产“资本化”，势必会大幅提升四川长虹的公司价值。

　　从目前来看，长虹在资产整合、扩大资产规模和提高资产质量方面是围绕着三条清晰的脉络展开的：一是四川长虹与长虹集团之间的资产重组，二是长虹有望通过旗下子公司引进战略投资者等方式实现产业的快速扩张，三是长虹以资产运作的方式进一步扩充和完善现有的产业链。

　　可以预见的是，产业整合将给四川长虹带来相关多元化产业快速发展及利润多元化增长的巨大机遇，而2008年至2009年可以视为是四川长虹的重大转折点。长虹也将会给投资者带来新的投资机会。

　　产业整合：“产业进退”游刃有余

　　“有进有退，有所为有所不为”是长虹展开产业整合的一个基本思路，并试图解决长虹发展过程中所面临的高科技行业与低附加值、规模化产业与精细化管理之间的两大矛盾。长虹始终按照3C的战略布局开展相关产业的退出与进入，以此来盘活资产和优化资源配置，优化产业布局，并尽可能和尽快地迅速扩大其3C的产业版图。

　　第一，在前端配套业务领域，四川长虹实现部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，如先后退出了连接器、线束业务、化工材料业务、EPS发泡包装材料业务、空调的异形管业务和特种橡胶业务等。与此同时，四川长虹将部分产业与国内外优势企业进行合资。例如，长虹与深圳得润电子等合资方先后成立了虹润公司等五家公司。其中，组建的虹润公司中长虹以资产作价，仅占35%股权，合计引入了合资方资本接近一千三百万元人民币。

　　通过“收缩战略”或部分产业的退出战略，长虹不仅盘活了长虹的存量资产，降低了配套成本，而且还提升了这部分资产的质量及未来发展空间，进一步优化了长虹现有的产业结构。由此，长虹在清理资产上迈出了成功的第一步。

　　第二，四川长虹开始集中资源，按照3C产业发展“三坐标”的战略，采用多种投资和合作方式，进入新的产业。优化产业布局，不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业。在实质性进入IT领域后，长虹又进入了通讯产业、PDP屏、空调压缩机、IC制造业等领域。由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。

　　为此，四川长虹先后成立了四川虹微技术有限公司等合资公司。通过进入部分新产业，目前长虹集团在多媒体产业、白色家电产业、IT业、零部件产业、新能源产业、房地产业、军工产业、新产业等九大产业领域内已拥有了超过30家的跨产业、跨地区和资本结构不同的子公司，形成了长虹以3C融合为基础、具备国际竞争力的相关多元化产业结构。

　　第三，在完成产业整合的基础上，长虹又建立了一套科学的创新管理体系，以提高各相关多元化产业的经营效率。事实上，产业整合只是一个开始，如何完善或重建企业内部管理体系，这对长虹保障和下一步推进产业整合的意义和影响非常深远。

　　2006年10月，长虹以产品线为主线将九大产业分成九大战略业务单元。以战略业务单元作为独立的利润中心，实现其“责、权、利”的一体化。母公司则作为“投资控股公司”，其职能部门主要行使是战略指导、综合服务等职能。由此，长虹形成了以财务、价值为主线，基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同的母子公司之间的完整管理体系。这标志着长虹已实现了由经营型管理模式向战略型管理模式的重大转变。

　　在创新的管理体系下，各个战略业务单元都直接面对市场，母公司则为子公司提供发展平台，通过统一的物流和信息化建设，为实现子公司的规模化产业发展与精细化管理的有效统一提供了制度性保障。

　　目前，长虹的信息化管理触角不仅连接到了上游元器件供应商，而且还直通到了下游链条上的分销商、零售终端及最终的消费者，形成了良性循环的信息化管理大闭环。由此，提高和改善了长虹的销售、库存、管理效率及运营效率。

　　与此同时，为了充分调动子公司管理层和技术骨干的积极性，长虹在激励制度上不断进行创新。目前，长虹佳华、长虹虹微等11家子公司都已推行了股权激励。

　　由此可见，经过近几年来力度较大的产业整合，长虹已基本实现了“有进有退”的产业整合目标。在长虹品牌之下，目前长虹已形成了3C产业群，传统产业不仅实现了规模和利润率水平同步提升的良性调整，而且新产业群也实现快速发展。

　　建立科学的企业管理体系，促进了长虹在产业整合后相关多元化产业的协调与高效发展。从销售、库存、管理效率及运营效率等指标来看，目前长虹的资产质量已得到了有效改善，盈利能力也正在稳步提高。产业整合已对长虹产生了积极影响。

　　资产重组提升长虹资产“含金量”

　　其实，四川长虹是运用资本运作手段实现其产业整合的，并进一步提升长虹的资产质量。

　　收购美菱电器是长虹进行资本运作的一个成功案例。2005年，四川长虹联合长虹集团受让了美菱电器的20.03%股份。经过一年多整合，美菱的业绩逐步回升。在2006年实现主营业务收入27.6亿元（同比比增长36.54%）和净利润同比增长79.7%，电冰箱毛利率达到16%；2007年一季度，美菱实现营业收入7.18亿元（同比增长38%）和净利润同比增长61.11%。

　　美菱业绩的快速回升，进一步增强了长虹的盈利增长能力，长虹也实现了资产增值。长虹的受让价格是2.12元/股，与目前美菱的股价（约10元/股）相比，收购资产已实现了较大幅度的增值，这还不包括美菱所拥有的品牌、土地等价值增值。

　　对于长虹来讲，收购美菱电器的重要意义在于，长虹的资本运作方式变得更加灵活了，尝试运用资本运作方式进行外延式扩张，以较小的成本控制较大的产业资本。美菱电器的收购模式，让资本市场投资者看到了一个新长虹。

　　当然，近期资本市场关注长虹的另一大亮点是，长虹集团通过资产置换等方式大力支持四川长虹实现产业转型与产业发展，也提升上市公司的资产质量。

　　在2006年，通过股权分置改革中结合定向回购以及四川长虹与大股东长虹集团进行了一系列资产置换，彻底解决了大股东占用上市公司大量资金、以往形成的对美国APEX公司的大量不良应收帐款、存在大量超期存货及长虹商标使用权与所有权长期分离等制约四川长虹发展的三大突出问题。

　　通过一系列资产置换，在资产总额下降的同时，长虹的资产质量却得到了明显提高。例如， 2006年度长虹的资产负债率为44.21%，流动比率为1.6倍，速动比率为0.9倍，这些财务指标在家电行业中均处于较低水平。另外，长虹的短期、长期信用评级上升，目前尚有一半的各类银行授信额度仍未使用。如果从长虹集团先期操作的PDP模组项目投资及长虹前几年已完成的一系列重大技改投资来看，今后长虹的投资性现金流出将大幅降低，将持续改善长虹的现金流状况，这意味着长虹未来持续发展与扩张所需资金是比较充裕的。

　　另外，长虹集团与四川长虹之间的资产置换，有效地解决了长虹的诸多历史遗留问题，并改善了目前企业的资产质量，从近期四川长虹将进行定向增发的案例中，我们可以看到长虹集团全力支持对促进四川长虹的快速发展同样“功不可没”。

　　在即将进行的定向增发中，四川长虹将收购长虹集团持有的Sterope Investments B.V.公司的75%股权。目前，Orion公司在2006年已开始量产和供货，当年实现净利润2234.46万元，今年一季度实现净利润604.54万元。如果以按75%的比例静态核算2006年度Orion公司净利润数据，该公司将可为长虹提供5.5%的净利润增长。如果以目前Orion公司业务增长趋势分析，这部分净利润贡献比重有可能会扩大到10%。

　　由此可见，长虹通过拥有Orion公司股权，将会给长虹带来可观的投资收益带来的利润增长。

　　在此次定向增发中，长虹还将收购长虹集团旗下电源公司的100%股权。目前，长虹集团的主要资产为军工资产和房地产资产。据了解，长虹集团旗下还有4家军工产业，2006年的销售收入超过26亿元，且盈利能力较强。

　　值得注意的是，除了电源公司军工资产本身较强的盈利能力外，电源公司拥有200多亩土地也一并进入长虹。作为已变性为城镇住宅综合用地的这部分土地，其未来增值空间巨大。

　　种种迹象表明，长虹集团并不打算整体上市，而是想利用国有大型企业的资源优势作为长虹的一个产业孵化平台。有风险的项目，长虹集团先投资，一旦项目成熟了，盈利了，再将其注入到上市公司中。

　　这说明，四川长虹自身的资本运作及与长虹集团之间的资产置换，不仅解决了制约未来长虹的诸多发展瓶紧问题，而且还大大提升了长虹的资产质量。从一个侧面向我们揭示了四川长虹的部分公司价值及部分隐含公司价值。（公司巡礼）

　　再说长虹之二