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自1992年高露洁率先进入中国内地市场起，我国口腔清洁用品市场就有3类产品上百个品牌在激烈厮杀：一类是以高露洁、宝洁、联合利华三大世界顶尖高手为代表的外资品牌；一类是“冷酸灵”、“两面针”、“黑妹”等民族品牌；另一类则是其他日化企业的延伸产品，比如“拉芳”、“纳爱斯”、“云南白药”等。在洋品牌的强势挤压下，许多民族品牌选择了转身，而“冷酸灵”却矢志不移，只是把单一的牙膏，扩张到牙刷、漱口水、洁白产品等，“咬定口腔不放松，此根扎在口腔中。”靠着专业化的精耕细作，“冷酸灵”一直保持稳健增长态势，并成为每年销售2亿支牙膏、市场占有率达7%的行业巨擘。去年，“冷酸灵”抗过敏牙膏累计总销量近36亿支，荣登中国抗过敏类牙膏的销售榜首。
但是，牙膏这个市场毕竟太小了。如何在外资品牌和处于第二方阵、第三方阵的国产品牌的激烈竞争中生存和发展的问题，严肃地摆在了登康公司的管理层面前。
登康公司的前身是重庆牙膏厂， 2001年，完成了股份制改造，改名为“登康口腔护理用品公司”。名称上的变化反映了行业的变化，更是一个企业在思考了“我们的业务是什么？”这样一个关系到企业生死存亡的大问题之后所做出的慎重选择。
随着人们对口腔卫生重要性的认识不断提高和行业科学技术的进一步创新，各种新的口腔清洁护理用品接连出现，如牙贴、牙线、漱口水、口腔清新剂、假牙清洁剂等。牙膏行业实际上已经成为一个以牙膏为主、其他相关产品为辅、多品种口腔清洁护理用品并举的行业，“牙膏”与“口腔护理用品”显然具有不同的内涵。自2001年起，登康公司始终坚持以口腔护理专业化为中心，产品从原来的牙膏扩展到包括“冷酸灵”系列牙膏、保健牙刷；“登康”牙齿速白套装；“登康”三面牙刷口香糖、漱口液等在内的口腔护理系列产品，形成了品牌化、规模化、产品多样化的发展态势。
在不少企业家看来，“我们的业务是什么？”这个问题，似乎太简单了，简单到根本不用考虑的程度。有家为可口可乐公司生产玻璃瓶的工厂曾经因为与这个国际名牌的合作而很是得意。但是，当可口可乐开始用玻璃瓶以外的包装（比如塑料瓶、铝质易拉罐等）时，这个专门生产玻璃瓶的厂子不得不考虑自己的玻璃瓶究竟是用来做什么的了。要不是老板及时调整，也许这个厂就倒闭了。
一个企业需要有一个明确无误的使命。一个企业并不是由公司名称、章程或成立公司的宣言来定义，而是由购买产品或服务以满足欲望的顾客来下定义。因此，问“我们的业务是什么”，答案只能从企业外部寻找。从“重庆牙膏厂”到“登康口腔护理用品公司”只是名称上的改变，而更为重要的是，公司在研究顾客需求以及整个行业上所下的功夫。
“我们的业务是什么？”一直是个难以答复的问题。
联想的业务是什么？联想曾经试图通过对互联网、服务等业务的大力发展来使自己成为“像IBM一样的服务提供商”，“像思科一样的网络设备提供商”，“像美国在线一样的网络运营服务商”，“像雅虎一样的网络内容提供商”。那时，联想的业务既是电脑，又是服务提供，又是设备提供，又要当网络运营服务，……不能清晰定义自己的“业务是什么？”的结果是：在所有这些新领域它都未能有大的作为，而在原有的业务领域内，则节节败退。2001年联想在中国PC市场的份额还高达30%以上，而戴尔市场份额尚不足5%；但到了2004年初时，联想的市场份额已经下跌到25.1%左右，而戴尔则节节攀高，达到7.2%。
经历了痛苦的联想重新定义了自己的业务并下决心要在PC业重新发力。2004年，联想迅速缩减了旗下非主营业务：收购FM 365网站的AOL合资股份，进而停止该网站业务；将IT服务业部分卖给亚信，置换成亚信股份，决心专注于在PC领域里的拓展，据此，便有了收购IBM PC业务之举。
一个需要清晰定义使命和战略的公司，需要认真思考“我们的业务是什么？”这个企业战略的根本问题。