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作为大型超级市场概念的创始者，家乐福在全球共拥有1万多家店，而截至2006年底其在中国的门店数量达到92家。在近日上海证券报举办的2006影响中国上市公司评选颁奖暨2007全球化与上市公司发展高峰论坛上，家乐福被评为“最具影响力的跨国公司”。面对日趋激烈的零售业竞争，家乐福中国区CFO董仕帆在接受本报记者采访时表示：将与本地供应商保持更加紧密地合作。
记者：家乐福今年在公司治理方面，针对质量控制和企业文化是否会推出新的动作？
董仕帆：谈到公司治理方面，我们在去年设立了15个“城市采购中心”。核心的目的就是“在当地采购当地的产品，销售给当地的消费者”。从而让我们的采购能够更加接近本地市场，同时和本地的供应商保持更加紧密地合作。也更贴近于当地消费者的需求和迎合他们的生活习惯，更加本土化的采购。
另外值得一提的是“农民直购”项目。这个项目的主要目的是为了减少中间流通环节。由超市直接向农民购买蔬菜和水果，这个项目的主要目的就是帮助农民提高他们的收入，减少中间环节，同时让消费者买到价钱更便宜但是质量更高的产品。
记者：您曾提到家乐福未来将保持在中国每年新增20家店的发展速度，接下去有没有一些重点铺设的区域？
董仕帆：我们是第一个进入中国中西部地区的跨国零售企业，目前在乌鲁木齐就有三家分店，同时我们也会加强我们在长沙、武汉、昆明等中西部地区的发展计划。这也是响应中国政府支持中西部开发的号召。
至于城市选择，我们没有具体地分为一级、二级、三级，大的原则是哪个地区有发展的机会就会在那里发展。此外，我们没有刻意在哪个地区强调我们的领导性、唯一性。而是根据不同地区的发展机遇来进行扩展。
当然，家乐福另外有针对上海和北京等大城市的发展计划。所以如果说我们的中心在哪，那就是在中国，中国是我们首选的目标。就像家乐福的中国总裁曾说，“我们要和中国合并，我们要和中国共同发展”。
记者：在中国市场上面，目前供应矛盾比较严重，家乐福是怎样处理好这一关系？
董仕帆：我们一向推崇能够与我们的供应商保持一种“双赢”合作伙伴的关系。比如说我们现在在中国有两万多个供应商，这些供应商中，也可以是来自农村的，也可以是合作社的，它是从各个方面来的。所以我们对他们的承诺或者是态度是：不管多大多小的供应商都能跟家乐福有持续和愉快的合作。
家乐福有八大价值观，其中很重要的一个就是尊重———尊重我们的合作方，我们的合作伙伴包括我们的股东，包括供应商，也包括员工。在家乐福我们建立了一个热线，有全国统一的热线号码和热线接待中心。我们的供应商在和家乐福的员工进行谈判或者说涉及回扣等任何问题，完全可以通过这个热线反映给总部。目前，这个热线由我领导的财务部直接管理，对中间出现的行贿等违规现象进行处理，从而也表现出我们在合作中高度尊重的商业道德。
记者：根据网上资料，家乐福今年退出了葡萄牙市场，之前听说家乐福有一个不成文的习惯，就是“不是一个市场的前三位就不进入这个市场，或退出这个市场”，目前家乐福在这个问题上是什么态度呢？
董仕帆：我们家乐福在这方面的战略是非常清楚的，就是希望把资源和财力集中到那些有潜力，可以持续增长的，有高回报率的地区。比如说，我们把葡萄牙的资产撤出来之后，是为了把它放到更具有潜力的市场上去。