2006年7月，国美电器成功收购中国永乐时，有人预言，中国家电连锁业在今后相当长一段时间内都将进入国美、苏宁双寡头竞争时代。这种说法在今年年中得到了初步印证：国美电器、苏宁电器近期相继公布的2007年中期业绩报告已向人们明确昭示出中国家店连锁渠道“舍我其谁”的一份霸气。

　　企业正处发展转型期

　　苏宁电器中报显示，今年上半年，公司新开连锁店71家，截至6月30日，公司在全国103个地级以上城市拥有413家连锁店。而国美电器于今年1-6月新进入城市8个，新增门店67家，截至6月30日，公司零售网络覆盖全国168个城市，共有门店654家。

　　虽然总体规模仍在不断扩张，但与往年相比，家电连锁渠道扩张步伐在今年上半年已有放缓的迹象，取而代之的是更加注重开设大店旗舰店及对单店经营质量的追求。

　　国美电器在去年12月合并永乐之后，今年上半年营业收入全部得到体现，上半年国美实现主营收入211.57亿元，较去年中期合并永乐后销售收入增长6.4%，苏宁实现主营收入181.97亿元，同比增长62.8%。苏宁销售规模小于国美，但单店收入与每平方米销售额均高于国美，另外，上半年苏宁可比门店销售增长16.9%，而国美同店增长仅为0.6%。国美将单位面积销售额的下降归因于密集的门店覆盖和未成熟门店占比的提高。

　　分析人士认为，家店连锁渠道在过去数年近乎疯狂地“攻城略地”之后出现了门店调整需求，即对现有门店进行重新规划，在对效益好的门店进行改造升级的同时将一些不成熟门店关闭。这一方面是因为门店的高密度使整个行业的单店经营质量有所下滑，更为重要的是租金成本的大幅上涨迫使家电连锁渠道不得不通过加大对大店、旗舰店的投入和建设，利用旗舰店的辐射力创造更多的经营效益，从而确保公司盈利的稳定性。

　　后台建设控制成本强化

　　就家电连锁行业而言，要想立于不败之地，首先要练好“内功”。目前国美、苏宁的双寡头竞争格局已经基本形成，在规模效益的带动下，两家企业的费用率都得到了不错的控制。今年上半年，国美不仅完成了与永乐在各个方面的整合，而且国美的ERP系统还与350家主要供应商实现了对接。同时，国美在上海的青浦物流配送基地预计本年度内也可正式投入使用。这些举措无疑将大大降低国美的整个运营成本。不过，模式决定苏宁费用控制能力更强。

　　苏宁的后台服务体系采用的是自建模式，该模式在初期投入较高，但随着销售规模的不断扩大，费用率就会越来越低。报告期内，苏宁与摩托罗拉、建设银行以及IBM开展深度战略合作，使自己的销售网络、物流和信息系统再度提升。在持续搭建信息、物流、人力资源等后台平台的基础上，随着同城店面数量的增加，苏宁的固定费用投入被有效分摊了，同时由于单店经营质量及销售规模的上升，使得苏宁的费用占比也由去年同期的11.08%下降至8.92%。此外，苏宁的存货周转率也得到有效提升，存货周转天数较上年同期缩短6.29天，较去年全年缩短7.41天。

　　零供关系正在改善

　　商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人。渠道商与供应商之间发生矛盾也不是什么奇怪的事情。不过在今年上半年，国美、苏宁都把处理好与供应商之间的关系摆在了重要的位置上。国美通过发可转股债筹集资金部分用于改善与供应商的关系，并对行业内包括海尔、西门子、索尼、飞利浦等公司采取了比较优惠的政策，甚至进行“零进场费”试点以表达诚意。其效果也相当明显，报告期内，国美其它收入中来自供应商的收入由去年同期的3.32亿元，猛增至今年的9.85亿元，同比增长了200%。而苏宁方面也表示，随着和供应商之间关系的进一步深入，公司的毛利率得以稳步提升。