香港利丰：“软３元”摆脱“硬苦力”命运

　　利丰供应链管理模式的核心，在于通过供应链上各节点企业的紧密合作，争取零售价里的“软３元”：一件在美国零售价为４美元的产品，其生产成本仅为一元，另外３元则分散存在于供应链的各个环节之中，通过有效管理，来自供应链上的收益即可直接转化为利润。作为典范，利丰的供应链管理先后四次入选哈佛管理案例，其从“百年掮客”到“现代企业典范”的转型，不仅可以视为香港整体经济大转型的受益者，更可以看到“中国制造”摆脱“卖硬苦力”命运的路径。

　　海尔：“一流三网”杜绝“三角债”

　　海尔的供应链改革可以概括为“一流三网”，即以订单信息流为中心的业务流程再造，通过全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

　　目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔的供应链自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

　　此外，通过整合内部资源优化外部资源，海尔的供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。同时，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，从而杜绝了“三角债”的出现。

　　戴尔：供应链管理实现“零库存”

　　戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的供应链管理可以归纳为：一，减少供货商并将他们集中。将原本下给200多家供货商的订单集中，以就近供货原则交给其中50家，从而使戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时；二，强化供应链上的信息流通速度和透明度。戴尔的供货商，等于转接了戴尔的库存压力，因此必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免出现库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换的情况。三，在研发上，戴尔也选择降低研发和设计比重，放大伙伴价值的做法。比如戴尔把笔记本的研发和设计交给台湾的代工伙伴广达承揽，自己则专心去争取订单。此外，在发动价格战争时，供应商也需要扮演极具效率的后勤支持角色。借助供应链的威力，戴尔可以实现顾客下单到出货存货周转天数4天、每人每小时的生产效率提升160%、订单处理效率提高50%，以及订单错误率降低50%的竞争力。

　　苏宁电器：“5315”战略赶超对手

　　在商贸企业的利益链条上，若说营销管理是冲锋陷阵的“将军”，那么物流管理则是企业管理的“宰相”。苏宁电器自2005年起就先于国美推出“5315”供应链优化战略。希望通过在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地，将服务网点与连锁店形成一定的配比关系。同时，苏宁电器连锁的体系采取的是连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略。截至2006年底，苏宁电器在中国28个省和直辖市，180多个城市里拥有近500家连锁店，员工人数超过80000名。2006年销售额近600亿元。继2005年底苏宁电器利用首次公开发行募集资金建设的杭州物流配送中心投入使用后，北京物流配送中心也于今年2月投入使用。从目前使用的情况看，无论流通网络的完善，还是物流服务的强化，苏宁的供应链管理似乎已经走在了国美的前面。(本报记者 姚音 整理)