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流行的事物永远只有两种结局，一是被社会接受而长期流传下来；一是风光过后被人们彻底遗忘。前者一如耀眼的恒星，久远地闪烁着华彩；后者却如流星，辉煌只是瞬间。哈默的“再造”理论，无疑属于前者。
很多朋友都惊讶于哈默的书总是不断再版。他们觉得这已是老古董了，而今流行的是“蓝海”和“长尾”；甚至在一些新锐眼中，连后者也快过时了。可事实是，十年来，“再造”从来没有离开过我们，它仍然充满生机和活力。放眼望去，当今许多企业都在竭力通过“再造”理论来实现大多数部门的转型。无论是订单完成、产品制造、企业采购还是客户服务，这些领域的经营状况在几年前还得不到人们的任何注意，但现在它们都是企业的主要经营领域。
上世纪90年代，信息技术突飞猛进，计算机业大佬IBM却受累于“船大难调头”的困境，业绩一路下滑，直至郭士纳“再造”了这头“大象”，才使之重新“跳起舞”来。美国的运通、标准、福特、克莱斯勒、AT&T、西门子，国内的中国电信、海尔、蒙牛集团都深受“再造”之益。
当然，话分两段，起死回生的神话和亏本跳楼的现实，从来就是互为存在的。1993年，麦肯锡咨询公司对流程再造提出质疑。他们调查了20个流程再造项目，统计结果显示成功率为40%；后来，英国的FCD调查机构调查了全球600个流程再造项目，结果是22%的企业有效，78%的企业则效果不明显，部分甚至是负效益。这样的现实无疑激发了哈默这位管理大师的重新思索。于是，在Reengineering the Corporation(《企业再造》)出版后3年，又有了Beyond Reengineering（《超越再造》，这是哈默在再造理论席卷全球、喜忧参半的情况下，所做的全新思考。
从字面上看，《超越再造》其实应为“再造之后”，是在《企业再造》的基础上进一步发展了以流程为中心的组织概念。其“工作”、“管理”、“企业”和“社会”四大块内容，也从流程的角度出发，以实际案例阐述了“再造”的实际内涵、方法，展望了未来社会的企业形态和教育方式，分析了从工作生活到取得组织成功所需要的企业经营策略。
对于“再造”在一些企业中失败的情况，哈默分析说：“‘再造’不是一剂万灵药，可以轻易医好企业的一切顽疾。很多企业的管理者们根本不想读书，不想去认真理解很多术语的含义，更不愿意去做出任何艰难而重大的抉择。他们希望得到的不过是一些企业改革的简单方法，而他们所找到的，也不过是大量怀着同样心理乐于提供帮助的顾问罢了。”
的确，当“再造”被一些企业误读为“企业改变”的一般术语时，便很快丧失了它的真实内涵。在这些人的眼中，无论是企业信息系统的重建，还是人力资源策略的调整，统统是"再造"的组成部分。他们对“再造”结果甚至还抱以不切实际的期盼。可一旦这些预期无法实现，他们自然也就对“再造”这个概念本身充满失望。
事实上，“再造”作为一种企业改革的方式，是企业把现有的资源和业务依照零基预算的思维方式重新组合、变换方式、产生具有价值的成果的变革过程。“再造”实际上催生了一系列新生的管理方法，比如，委派一名员工对某项客户服务请求的所有步骤全程负责；建立一个跨职能且办公地点相连的工作小组，来负责整个订单完成的流程；根据客户的实际需求去设计产品而不是去预测需求；在许多低成本材料的采购上，不是由企业的采购部门或其他部门去完成，而是由那些直接需要材料的个人来负责这项工作。
哈默认为，企业不应该仅仅满足于为用户提供高质量的产品和服务，应当从根本上考虑企业中每一个活动的价值贡献，运用信息技术，重新组织人力资源和工作。通过采取更为灵活多变的公司组织结构，提供多种流程方式，降低对内部控制、检验和协调活动的需求，以利工作团队齐心协力达到组织目标。“再造”的目的在改变企业传统的金字塔式结构，改用专业分工、权力下放的小组操作，化繁为简，提高企业的效率与简化企业的层级结构，最终使顾客满意。
哈默的书，向来能够吸引足够多的眼球。即使在国内，也得到了诸多认同。张瑞敏对“再造”理论有较高的评价：“业务流程的调整和重组可以使员工的任务和目标发生根本变化。特别是‘人的再造’即员工观念的转变以及‘人力资源管理体系的响应调整’则是再造中的关键。它的成功与否，无疑将影响到一个企业的前途。”哈默本人则认为：“它既是一本关于当前的书，也是一本关于未来的书。它绝不是一本出于猜测和想象的书；它是建立在观察和预测基础上的。我们探讨的概念和方法都是我们今天在使用的。”