提问：面对资源类企业在外扩展过程中遭遇的质疑和不同评价，您如何与海外投资者进行沟通？

　　杨华（中国海洋石油总公司执行副总裁兼CFO）：

　　这的确是我们工作中的很大挑战。大家开始都认为我们是一个典型的国企。把控股股东的概念混淆了。通过三到五年的沟通，现在海外投资人终于明白了两点，一，中海油是价值驱动型决策体系，二，中海油不会为了去并购而并购，那样没有意义。并购的关键是价值，不要把股东利益和控股股东的利益混淆起来。

　　提问：您认为并购中要解决的最关键问题是什么？

　　陈基华（中国铝业执行董事、副总裁兼CFO）：

　　我们公司在购并实践中，既遇到过国有企业，也遇到过民营企业，我认为在收购过程中最需要关注的是不同企业性质所带来的文化差异。由于我们是中央企业，在收购地方国有企业时，文化融合相对容易。而对于民营企业，我们的策略是，一定要确保让被收购企业相信我们是合作，而不是简单的“我吃掉你”，让他们相信，跟我们合作以后会带来更大的利益和价值。当然关键在于怎么让他相信。这就需要我们给他们提供整合方案，整合预期以及确确实实的整合计划。包括整合后打算如何去运作这家公司，将给他们带来什么样的变化。更重要的一点是，整合后一段时间内必须要兑现承诺，从而令他们达到心态上的平稳。

　　提问：作为CFO，您认为收购前针对被收购对象的业绩调查是否是必须的？

　　陈基华（中国铝业执行董事、副总裁兼CFO）：

　　特殊时期，应该“抓大放小”。一般来说，在国外做一个项目需要三年，而我们去年收购山东的电解铝厂，市场给的时间不允许超过一年。因此，我认为，在特殊时期净值调查不是做得越细越好，关键在于企业要的是什么。中国铝业收购一家企业，看中的是对方的设备是不是完好，产能是不是持续，基本的经营面是不是完善，以及我们需要花多少钱。其他问题可以在收购后逐步完善。如果并购不能完成，则相当于什么都没做。

　　提问：作为2007年中国企业去海外资本市场上市的示范者，如何看待目前中国资本市场的吸引力？

　　詹益洲（一茶一坐CFO）：

　　不管七年前做投行，还是今天做CFO，帮公司IPO，我都希望自己能找到除了“钱”以外的第二个理由。我建议企业在面对中国资本市场的大好前景时，除了钱的考量以外，还有第二个理由。比如说对企业知名度、对策略联盟的打造是否会更好。目前，我认为中国资本市场再融资的能力不够强，在这点上，香港地区、纽约做得比较好。

　　第二个理由，中国股市破万点很有可能，但是对企业来讲这不是重点。企业能不能保持持续的竞争力，品牌是否能持续增长，以及企业价值的实现才是考量上市与否的重要依据。

　　(姚音整理)