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⊙杨兴加 金毅 姜一炜
在过去几年整体市场需求快速增长的情况下，多数房地产开发企业获取了超额利润。继1997-2000年亚洲金融危机影响后，中国房地产业自2002年起进入第二次超额利润时代，企业平均利润率持续上升。
然而，在超额利润的表象下，是中国房地产行业企业数量多、平均规模小，行业集中度低的事实。2006年中国房地产开发企业共58,710个，行业从业人数1,600,930人，然而平均营业收入仅3074万元。2005年，美国房地产行业领先企业普尔特公司年度营业额达146.9亿美元，香港地区大型房地产开发企业新鸿基营业额达229.5亿港元，而中国大陆领先房地产企业的营业额只有104亿元人民币，不足美国行业巨头的1/7，不足香港地区的1/2。与美国100强房屋建造企业相比，中国房地产100强企业的市场占有率偏低，据美国PB杂志的研究结果，2004年全美最大开发企业市场占有率为4.5%，前10强的市场占有率为27.3%。而中国领先房地产行业企业的市场占有份额只有1%，前10强的市场占有率不足8%，行业集中度仍然比较低。
“诸侯式管理”重“项目”而非“企业”
以往，相当数量的中国房地产开发企业主要以土地资源为导向，以延长开发周期，土地增值为主要获利手段。上海社科院房地产研究中心相关报告显示，1988-2005年，上海出让土地可建面积42,132万平方米，而同期上海商品房建设新开工面积仅为25,699万平方米，两者相差近1.7亿平方米。同时，自2001年，企业在土地开发面积增长较为平缓的情况下，持续增加土地购置面积来获取土地资源。开发面积占购置面积比重由2001年的66.4%持续下降至2004年的49.6%。由此可见，房地产开发企业延长开发周期，企业囤积土地现象严重。直至2006年宏观政策出台遏制房地产开发企业囤积土地，这一现象才有所缓解。
尽管普遍获取不错的经营业绩，但相当数量的房地产开发企业缺乏对企业内部管理的重视。从发展方向来看，注重业务规模扩张而忽视核心能力建设，对内部企业管理的建设普遍认识不足；许多企业缺乏系统完整的管理体系。偏重于做“项目”，而非做“企业”，短期行为严重，各项目各自为政，基本属于“诸侯式管理”。从未来趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争的加剧对房地产开发企业提出了更高、更全面的要求。
宏观调控加速市场集中化
从2005年到2007年，中国政府进一步加强了对房地产开发用地的监管，加大力度清理闲置土地，严格控制每宗土地的开发建设时间，逾期未动工开发的无偿收回土地使用权，并对严重囤地的房地产开发企业进行查处。这一系列政策有效遏制了房地产开发企业的囤地行为，同时对一些因资金实力有限而无法在规定期限完成项目的房地产开发企业带来了挑战。此外，有关部门还于2006年划明了土地最低标价标准，规定地方政府土地出让收入需纳入国库并进一步加强对土地收入的核算，从而切断了房地产开发企业低价拿地的渠道。
在金融政策方面，从2005年到2007年，监管部门进一步加强房地产信贷管理，进一步发挥税收、信贷调节作用，提高信贷门槛，整顿和规范房地产市场秩序，对房地产开发企业的金融信贷进行监管。这些政策虽然规避了金融风险，但也使得部分房地产开发企业融资愈加困难。国家的一系列土地和金融政策将对房地产行业和房地产开发企业产生深远的影响。以土地资源为导向，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段的传统房企经营模式将受到挑战，一些规模小，资金实力差，管理水平低的企业将逐步被淘汰，市场集中化进程进一步加快。同时信贷控制政策将使房地产开发企业的资金来源由传统的依靠银行贷款向社会资本和金融资本转化，“银根紧缩”对企业的资金实力和资金运作能力将是一个巨大的挑战。
除此之外，房地产行业的金融化进程和国际资本的大规模进入将加剧市场的竞争，房地产行业资本金融化进程逐渐加快，国际资本和跨国公司大规模进入内地市场。恒基地产、和记黄埔、长江实业、老虎全球基金、盛阳基金、新加坡凯德置地、澳大利亚麦格理银行、摩根士丹利等国外优秀公司都纷纷将中国大陆的房地产作为投资重点，同时这些国际资本的投资不再仅局限于北京，上海等一线城市，而是越来越向更多的向二三线城市如成都、长沙、长春、武汉、天津、重庆、广州渗透。
360度 打造房企转型路线图
应对未来，中国房地产开发企业需要建立在战略、管理控制和执行三个层面9大核心能力的组合体系，以提升综合竞争力。首先是战略层面，该层面的核心能力体现了企业的方向性；其次是管理和控制层面，该层面的核心能力体现了企业的管控性；最后是执行层面，该层面的核心能力体现了企业的战略与管理执行的保障性，为企业创造“执行竞争力”。
核心挑战一：战略布局
战略布局是依据企业战略目标和方向进行具体战略部署的行为，房地产开发企业的战略布局包括业务布局、区域布局、布局方式及布局时机四个方面的内容。中国房地产市场已呈现出全国化趋势，有实力的房地产开发企业正在从区域运作向跨地域发展。房地产开发企业如何布好面向全国的一盘大棋，将直接决定未来成败。
目前众多房地产开发企业对战略布局重视不足，还主要依据业务机会的把握来发展，没有能从深层次上审视既有的战略布局是否符合企业未来的发展。
核心挑战二：地产金融化
房地产开发企业是资源密集型企业，土地、资金和品牌是核心的战略运作资源，战略性资源的运作能力将关系到企业未来的生存和长期发展。土地的稀缺性、增值保值性以及对房地产开发的基础性作用使其在可预见的时期内仍是房地产开发企业的命脉，获取优质低价的土地和储备将关系到企业的根本。但目前众多房地产开发企业过于依赖通过土地资源的获取创造效益，向管理要效益的意识还很淡薄。
资金是房地产开发企业的血脉，高效统一的资金管理是生命线。房地产开发企业资金规模的大小决定开发规模，并在很大程度上影响其获取高质量土地资源的能力和抗风险能力，如若后续资金跟不上就会造成资金链的断裂，这将对房地产开发企业造成毁灭性的打击。未来房地产金融化是必然趋势。目前众多房地产开发企业普遍存在自有资金不足的问题，如2005年中国人民银行上海总部抽样调查显示上海市房地产样本企业中资金十分紧张和比较紧张的占45.5%，融资以银行贷款为主，金融资本运作能力明显不足。
此外，良好的品牌运作能力是房地产开发企业建立持久竞争优势的重要保证。而对于品牌的运作，目前众多房地产开发企业主要依靠营销活动带来市场曝光率来提升品牌形象，不重视通过质量和服务提升品牌内涵。
核心挑战三：标准化与持续创新
产品研发就是通过持续创新设计出满足市场与客户需求及自身能力的标准产品体系。目前多项目开发已成为当前房地产开发企业最主要的特征，确立企业产品标准体系是企业进行多项目开发的前提和基础，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品标准基本固化，那么各项目的开发和工作流程就会基本统一，这会为房地产开发企业进行有效的内部管理和快速持续发展打下坚实的基础。
目前众多房地产开发企业由于没有建立产品标准体系，经常不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，感觉特别忙特别累，而工作效率和质量却难以保证，生产成本也难以控制。同时普遍缺乏创新，即使有创新，但由于缺乏持续的创新，导致新的创意很快就被模仿，而失去原有竞争优势。
核心挑战四：市场研究避免“定位失当”
市场研究与策划的结果实际上是项目全过程的总方案，关键成果是项目定位，同时也确定了初步的开发方案，即项目建设实施框架，指导后续的规划设计。市场研究与策划能力在很大程度上决定了项目的成败，据专业观察，房地产行业楼盘失败，十有六七是因为“定位失当”。
在市场研究与策划过程中，特别是市场调查研究阶段的客户需求分析工作至关重要，客户需求是根本，需求分析是决策的基础。众多房地产开发企业对客户的研究薄弱，比如对客户的分类，基本上是物理分类，分成年龄、收入、职业，这种分类难以把握客户的实际需求。
核心挑战五：打造高效的“管理和运营模式”
“管理和运营模式”是对企业战略意志体现和承接的主要手段，需要适应企业的战略目标和战略布局、企业产品体系、企业资源条件、项目运作规模、下属单位能力及企业自身组织发展阶段。“管理和运营模式”的核心是集团管理模式、项目管理模式和各专业职能的专业管理模式。
目前众多房地产开发企业首先缺乏有效的集团管理模式，总部与区域业务单位之间管理权责模糊、工作接口关系不清晰、管控效率低下。其次，缺乏有效的项目管理模式，很多房地产开发企业实质就是开发项目公司，各项目相互独立，每个项目既有资源又不能实现共享。另外众多房地产开发企业在项目管理中经常出现多头领导、权利交集和责任真空的问题，导致项目管理力度不足，出现项目赶工，影响质量，甚至影响开盘时间。最后是专业化和专业化管理能力匮乏，很多房地产开发企业与外部协作单位，如供应商、分包商等只关注短期行为，缺乏利用外部专业化协作体系的能力，专业化和专业化管理能力不高，对企业长期发展非常不利。
一些行业领先的房地产开发企业都在积极探索“管理和运营模式”，随着房地产市场竞争格局的巨大变化，“管理和运营模式”将是未来几年内房地产开发企业重点打造的核心能力。
核心挑战六：精细化流程管理
流程是企业管理中的重要衔接环节，它向上承接着企业战略及“管理和运营模式”的落实执行，向下作为企业信息化需求的重要输入和指导，再好的企业战略和管理模式，如果没有规范精细化的流程支持，也会变形走样，甚至束之高阁，难以真正落实执行。
建立规范和精细化的流程管理体系，打造相对标准化和一致性的管理及业务运作流程，可以保证房地产开发企业管理与业务运作体系的有序性、延续性和稳定性。规范和精细化的流程可以减少由于个人能力特别是项目经理能力的高低对每个项目最终绩效的影响及由此而带来的风险。
目前众多房地产开发企业存在内部流程、规章制度多种多样又重复矛盾，部门之间彼此割裂，没有按照项目的需要进行有效协同，流程规范、标准和精细化程度低等问题，严重影响质量、成本、效率和服务水平，隐藏着很大的管理风险。
核心挑战七：绩效驱动管理执行
科学的绩效管理体系可以有效驱动流程体系和相关管理制度有效的执行。如果没有一套科学的绩效管理体系，企业员工就会缺乏驱动力去有效的执行，往往会造成管理工作处于被动状态。建立能够反映房地产开发企业特点并兼顾企业长期战略发展的绩效管理体系有利于规范管理和运作、过程和结果监控及企业及时分析经营状况并持续优化。
目前一些房地产开发企业由于重视程度不够、绩效考核缺乏数据支持和依据等问题，使得绩效管理往往流于形式，而也有一些房地产开发企业比较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面，出现员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着企业的健康持续发展。
核心挑战八：人才短板
房地产开发企业既具有知识密集型企业特点，同时又是“资金密集型”的专业服务企业，要求高素质的人才。房地产开发企业的扩张未来需要高水平的职业化和专业化人才队伍，具体体现在战略、组织、流程、财务、人力资源、信息技术等综合企业管理方面和营销、工程、采购、规划设计、客服等专业管理方面。
目前众多房地产开发企业缺乏人才支撑，在进行多项目快速扩张过程中，人才成为关键制约因素，同时，人才结构不合理的问题也很突出，众多房地产开发企业仍然依赖政府关系型和公关型人才，过多依靠个人和小团体能力。
核心挑战九：业务驱动的信息系统
信息系统和技术可以有效支撑房地产开发企业管理体系的落实，尤其对业务流程的支撑与固化，能更好的控制整个项目开发过程，有效提高管理和业务运作效率，确保管理体系的有效执行。信息系统也有助于房地产开发企业内外部资源的协调、控制与整合。有助于房地产开发企业及时准确的掌控企业全局，支持高层管控与决策，提升监控能力。
从总体上看，目前众多房地产开发企业缺乏信息化意识，信息化进程严重滞后，大量工作手工完成，缺乏有效的信息系统支持企业管理和业务运作，致使决策失误、管理困难、效率低下、成本增加等诸多问题发生。
管理转型 打造核心能力
中国房地产开发企业应全面审视自身能力，通过管理转型应对未来。
管理转型可以概括为11个重要主题的转换，即从“依靠资源获取效益”向“资源获取与管理出效益”转换，从“单一融资渠道”向“多元化融资渠道运作”转换，从“依靠营销提升品牌”向“营销与服务和质量提升品牌”转换，从“缺乏产品标准”向“建立标准化产品体系”转换，从“一次性客户交易”向“关注客户忠诚”转换，从“诸侯式管理”向“整合的全国性企业”转换，从“单项目资源”向“集团整体资源利用”转换，从“依靠个人和小团体能力”向“体系化管理能力”转换，从“专业能力”向“专业化管理能力”转换，从“依赖政府关系型和公关型人才”向“职业化、专业化管理团队”转换，从“缺乏和分散的信息系统支持”向“全面整合的信息系统支持”转换。由此帮助中国房地产开发企业从战略管理能力、体系化的管理能力及执行保障能力三个层面打造核心能力的组合体系。
(本文由IBM商业价值研究院特供)