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过去很长一段时间内，众多公司在诸如中国、印度、巴西和俄罗斯这些新兴市场内的运营视野比较狭窄。一些公司把这些国家视为纯粹的低成本资源的源头；而另一些公司把这些国家视为乐于购买进口产品并且快速成长的新消费群体。还有一类新公司我们称之为全球供应链整合企业（GSCIs），他们认为这些国家不仅仅是低成本资源地，也不仅仅是快速成长的市场：这些国家应该算是两者的结合体。
最突出的例子当然是中国。中国已经建立起制造业基础，还拥有越来越富裕的庞大消费人群。然而真正整合供应链并且抓住这个机遇加以利用的公司还很少。很少有公司完全理解并且执行了相关战略来利用中国正在改变全球经济环境的机会。而那些已经在收获利益的公司可以给后继者带来许多经验。
表面上来看，整合全球供应链的逻辑道理很简单。近期完成的一份调查表明，只有四分之一的受访公司确实具备了全球供应链整合企业的特质；有一半的受访公司仅仅利用了资源采购或者销售机遇的其中之一；剩下的四分之一企业几乎没有进行任何相关尝试。
德国大众的教训
在初期就意识到如何成为GSCI能够获得显著的业绩提升。一份对比GSCI和非GSCI利润率的研究，得出了一些有趣的结论和观点。根据调查，在中国同时注意本地市场和资源采购的公司平均利润率为30%，高于其他公司18%的水平。此外，GSCI和非GSCI公司在管理方式上也有相当的不同。
譬如：德国大众汽车集团很早就进入中国市场并且取得了巨大的成功，当然很大程度上归结于公司在此行业内获得了先行者的优势。大众成功地将其产品本地化，同时资源采购也很出色，它还将自己的管理团队实现了本地化。但是在面对国际汽车产业并购以及供应基地全球化引发的全球产品整合这一趋势上，大众集团并没有做出快速的反应。结果怎样？当大众仍旧销售陈旧的车型的时候，竞争对手在同样的细分市场中已经引入了配备有更多现代科技、引人注目的新车型，大众在中国丢失了大量的市场份额。与此同时，由于其销售、资源采购以及生产运营之间缺乏沟通，公司始终无法利用中国作为其低成本资源生产基地来支持欧洲的生产。
一系列事件让大众集团认识到，一方面要将中国作为低成本资源地，通过中国的大规模生产降低本国及国际市场的生产成本；另一方面重视在中国的销售市场，及时更新产品线并且提升在中国的组织架构和运营能力。这样就有可能同时解决两个方面的难题。集团着力于扭转颓势，现在正走上一条成为真正全球供应链整合企业的道路。大众集团如果能够及早地重视这个问题，就不会因为延误时机而蒙受损失。
GSCI：成功整合销售和资源采购
以资源采购为中心及以销售为中心的公司必须首先确定中国对推动他们业务成长的所有潜力，还要考虑转型为双重运营模式所花费的战略和投资成本是否值得。对大多数全球或区域性产业的企业而言，回答大多是肯定的，但是有一个告诫。
通常，根据不同市场对产品制造和销售进行改动是不可避免的；对于要花费大量运输费用的大宗产品来说，公司必须注意在产品运达目标市场之前，能否把在中国制造的产品的最后组装时间尽可能的往后推延。研究结果表明，在完全将产品在当地销售和完全将产品出口海外之间，选择了最佳搭配的制造商能够获得更大的平均利润率。GSICs对比以资源采购为中心和以销售为中心的公司利润率分别为36%、21%和6%。
即使公司已经成功地整合了销售和资源采购运营，仍然还要面对很多挑战。其中一个主要挑战就是构建足够的规模来有效整合全球供应链。对大多数公司来说，这些GSICs还可以利用中国的优势到其它三个主要的领域中去，即：物流系统、网络设计以及端对端的供应链管理。
将供应链扩展到中国或者中国以外通常能够提升现有物流运营的能力，甚至还能找出自身国内物流结构上的弱点；这一事实突出了对这三个领域进行优化的需要。事实上，根据我们调查访问得到的结果，中国对内和对外物流平均评分只有2.5和2.7（满分为5分），而且很多全球供应链整合企业在整个价值链中还没有设计出精简、高度灵活的物流系统来优化网络。
构建真正整合的供应链并且同时利用中国的全部潜能并不容易。尽管所有的公司并不需要都成为全球供应链整合企业，但是回顾已有经验，成功整合带来的巨大利益，值得为之而努力。（本文由博思艾伦独家授权刊登）