彼得·德鲁克管理学院

　　员工是什么？

　　“员工是我们最大的资产”，现在很多公司都会把这句时髦的话语挂在嘴边。然而，大多数企业不过上嘴上说说而已。1999年，美国各大航空公司裁员10万人，为的是减少成本，度过难关。他们用实际行动表明，在他们眼中，员工是一种“成本”，不过是他们赚钱的工具，因此降低成本的第一考虑是裁员。

　　“9·11”事件后，美国西南航空公司一度每天亏损三四百万美元，但该公司并未打裁员的主意。这个决定感动了公司员工，他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。该公司连续22年盈利，创造了全行业个人生产率的最高记录。

　　总部设于华盛顿的万豪国际集团是全球首屈一指的酒店管理公司之一，它雇用约123,000名员工。集团在美国和其它67个国家及地区拥有2,800多个业务单位。 公司继连续10年被《财富》杂志列入“100家最佳雇主”排行榜后，今年又一次进入“100家最佳雇主”榜单。集团的董事长兼CEO小马里奥特(J. W. Marriott，Jr.) 继承了父亲的名字也继承了父亲的公司，但却远远超过了父亲。他一再强调的经营核心信念是：员工是公司最大的资产。

　　在2000年底的一场公开演讲中，小马里奥特说，公司的竞争力就是员工。在新经济中，员工不再只是产品的制造者而是产品的一部分。对于不制造任何具体产品的服务业说来更加重要，因为公司的员工以及员工所提供的服务，定义了公司产品的价值。

　　饭店的一名服务员有次送晚餐到客房时，发现客人正在房内哭泣，询问之下才知道客人的姐姐刚去世。这名服务员了解了情况后，向部门的同事们募款，一人捐献一美元买了一束花和慰问卡，大家都在卡片上签了名送给了这名房客。小马里奥特在讲演中举了这个例子后接着解释说，那名房客的住房是公司产品，那名服务生关怀顾客的态度则是公司的价值，这是公司最重要的资产，而这种资产是从员工为客户提供的服务上体现出来的。

　　这种理念充分体现在万豪的核心价值观上。“为员工、为客户、为社区服务”。万豪把“员工”称为“伙伴”(associate )，而不是“雇员”(employee)。

　　看看万豪是如何善待“员工”的吧：

　　“人是我们最重要的资产，这是我们不可动摇的信念”。

　　创造为我们的伙伴成长和个人发展的环境。

　　营造家庭般的氛围以及友好的工作关系。

　　不论是小时工，还是正式员工，我们都认同他们的重要贡献并给以报酬。

　　在这种“伙伴”观念的指导下，万豪制定了许多具体的规定。比如，过去在公司的一家汽车旅馆中，小马里奥特的父亲常常坐在大厅的沙发上，听员工谈论他们的私人问题，并且协助他们解决问题。这种关心员工的做法至今仍然深植公司之中，小马里奥特定下大家互助的规定。其中有一条是，员工可以将累积未用的休假时间捐给因病需要请许多假的同事。

　　西南航空并没有把公司的员工看成是成本，也没有在公司经营出现亏损的情况下为了降低成本而裁减员工。这样做，不仅没有使公司增加成本，反而激发了员工对企业的激情，激发了员工与公司共度难关的决心。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。

　　万豪把员工看作是公司的“合作伙伴”，是公司的“资产”，因而对员工实行了一系列人性化的管理。尽管在万豪的员工并不完全是现代意义上的知识工作者，但是，就像德鲁克指出的那样，不论是体力劳动者，还是知识工作者，企业都必须把他们看作是公司的“资产”，而不是“成本”。

　　最近以来，原材料价格、劳动力的成本一直在不断上升，人民币对美元的汇率变化使不少出口加工型企业面临的压力越来越大。很自然地，为降低成本，有些企业在劳动力成本上动起了脑筋。但是如果把员工视为“资产”，用裁员的方式来降低成本，恐怕就未必是个最佳选择。西南航空公司反同行业之道而行之、坚持不裁员的做法值得企业思考。

　　中国正在经历着一场深刻的变革。管理理念也正在发生根本的转变。如果某个管理的理念是建立在错误“假设”基础上的，而随着时间的推移和外界环境的变化，这种“假设”已经不再成立，那么我们就必须对传统管理模式所依赖的“假设”做一个彻底的反思。正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出的那样，“现在正是重新审视这些假设、提出和向管理理论的研究和实践注入全新假设的最佳时机。”

　　在“管理”知识工作者时，这个问题恐怕更为突出，原因之一是“在21世纪的管理挑战中，知识工作者的生产率是最大的挑战。”第二个原因是“要提高知识工作者的生产率，我们需要改变我们的基本态度，要提高知识工作者的生产率，不仅需要知识工作者个人改变他们的态度，而且还要求整个组织改变自己的态度。”