所有的国家最初的发展都是从“成本”开始——希望找到成本上的优势。早在殖民时代，英国、德国、法国扩张殖民地时期，其目的也是在全世界找到更便宜的原材料。新加坡是1960年底之前开始发展起来的，当时发展的重点也是基于成本优势。

　　比如新加坡零售业的发展。在新加坡可以以相当低的价格买到昂贵品牌的产品。因为其劳动力比较便宜。如此一来也将产生劳动力问题。在新加坡街上走一上，所有的店员看上去没有什么差别的，几乎是一样的。如果其他地方的商品足够便宜，顾客就会流失到吉隆坡等地。

　　大约90年代末到2004年这一段时间，新加坡零售业也开始走下坡路了。其中的另一个问题是过分重视成本，如此一来企业就会丧失对业务能力方面的关注。而业务能力的发展在不同国家却都可以进行。比如印度的呼叫指挥中心。这项业务非常出名。其重点就是成本相当低。但是世界各地任何相似的地方都有建呼叫中心的能力。比如非洲的一些国家，像加纳、坦桑尼亚、肯尼亚，他们这些国家原先也是英国殖民地，也说英语，成本同样很低，并且有很多人失业，存在大量劳动力。如此看来印度作为呼叫中心的成本优势瞬间就没有了。

　　以“树的生长”模式打造企业生态环境

　　首先，企业需要建立在某一个特定的行业里面能够建立起全球性的、国际性的卓越中心或者枢纽的意识。所谓的中心或者枢纽实际上是一种生态系统。如果我们把一个国家看作一棵树，树的生命力决定了它是否能存活。希望这棵树增加它的存活率，那就需要有一个生态系统来帮助它，使它长得好。形成这样的系统后，若其他植物的叶子落下来会变成肥料，然后进一步促进树的成长。我们所说的建立国际性的枢纽也是一样，是在一个特定行业里建立起一个生态系统。

　　对于发展中国家，包括中国，面临的挑战在于我们要选择什么样的行业，以便建立起国际性的生态系统或者卓越的中心枢纽。这样的例子也有很多，比如美国的硅谷是非常好的一个IT创业中心；纽约是出版的一个中心；而米兰是工业设计的一个枢纽。

　　比如上汽集团，它之前和大众合资，主要生产汽车。但在90年代，上汽逐渐意识到，仅仅如此是无法建立产业枢纽的。后来上汽和通用合资。当时通用在其他各国是处于亏损状态的，但在中国却是非常成功，而且通用也预测到中国将成为世界上最大的一个汽车市场。所以，通用就把他们最新的技术及设计搬到上海，在上海建立一个合资企业，然后建立一个生态系统来支持合资企业的发展。通用做了大量前期培训和准备工作，不仅对上海的合资企业做了大量的投入，使上海的合资企业具备一定竞争能力，更重要的是建立起了完整的一套基础行业和生态系统，包括技术方面、物流方面和供销方面等等，形成具有国际水准的生态系统。因此，生态系统可以进一步实现创新，从而把整个行业进一步地向前推。这会不会成为未来全球汽车制造的一个枢纽中心呢？现在来说，做这个判断还为时过早。但毫无疑问，重要的一些准备条件已经做好了。

　　如何创造企业枢纽？

　　发展中国家在建立全球性、国际性的枢纽过程中是启动得比较晚的，所以不能依靠自然的发展，按照自然规定来进行，而必须要人为的采取一些措施来创造一个枢纽，这可能会比较困难。

　　另一个例子有关制药行业。制药行业在印度建立起了枢纽，印度已经向国际申请专利，改变了整个游戏的规则。在印度，保护专利就是保护辛勤的劳动过程。学术研究如此，市场方面也是如此。大家都觉得能赚钱，行业就迅速发展起来。到2003年，印度又重新返回，签署国际性保护的专利协议。这个时候人才都已经具备了，他们懂非常复杂的生产工艺、包装、培训，所以这个行业的发展也很快。

　　那么，如何创造这样一个枢纽或者这样一个中心？前不久新加坡投入近80亿资金建设了一个健康科学的枢纽。但那只是一个雏形，以后是否能发展得很好，还不得而知，因为它不是自然发展的过程，而是人为的空降氧、空降光。当然我们希望它能快点成长。

　　（Narayan Pant为欧洲国际工商学院INSEAD战略学教授；高级经理教育执行院院长，姚音采访整理）