在过去30年里，几乎每一家中国公司都会无奈地发现，尽管自己已经发展得很快，甚至在中国公司中已经排名前列，但是在美国、日本、欧洲或者其他国家和地区，都会有一个或者数个同行业的超级对手对自己虎视眈眈，他们有着几十年、上百年的历史，具有全球知名的品牌和领先的技术，也有着豪华的管理团队。

　　即使在中国公司中，你已经做到第一，但是年度销售额也只有全球竞争对手的百分之几。这的确是令人沮丧的事。在《财富》500强中，来自中国大陆的公司实在寥寥，2007年的数字是22家，其中大多数还为非充分竞争行业。

　　但是中国的企业家肯定不是如此消极的看问题，因为他们在局部上、单一领域里已经取得了一些胜利。与一个比自己大上百倍的超级对手作战，怎样才能赢？中国公司正在做出一些回答。

　　更了解本土市场，比跨国公司做出更快的反应，这是必备的，否则没有理由相信你会成功。大多成功的本土公司都非常擅长此道，尽管很多跨国公司越来越多地聘用本土经理人，但是对于中国这样庞大、复杂的市场，依然存在了解的障碍。

　　与超级对手合作，亦是一种迂回策略。这种方法，中国的汽车行业最为明显。在体育产业中，以制造见长的安踏，也通过代理销售耐克、阿迪达斯等超级对手的产品，获得了一些渠道销售的经验。

　　借助外力来与超级对手抗衡，这是最近几年中国公司在做的事。选择好信息管理系统、管理咨询公司、品牌咨询公司等外部力量，对公司的运营效率是可以提高很多的，这些事如果都由公司内部自己慢慢摸索，那么很可能会失去市场上的先机。这样的改变是需要的，如果一家中国公司至今还以低劳动成本为核心竞争力，那么就只能沦为超级对手的代工车间。

　　独创一个没有竞争对手的商业模式，避开竞争对手。这点并不容易做到，西方商业体系几乎已经分布到每个角落。像阿里巴巴这样避开亚马逊、eBay这样的B2C、C2C竞争对手，成为B2B领域的老大的机会并不多。

　　收购超级对手或者将自己出售给超级对手。这两件事看起来是相反的，甚至有人认为将自己出售给别人是失败的。我认为，在经济全球化的时代，很多公司从生产到销售网络、员工分布以及资本上，都已经不再简单是某一个国家的公司这样的概念了。很多人认同收购者不一定就是成功者，但是却习惯性认为被收购就是失败者，这显然是不合理的。

　　（作者为北京正策咨询顾问有限公司合伙人陈诚，由暴剑光采访整理）