潍柴控股集团有限公司（原名潍坊柴油机厂）由一家小型国企，成长为国内最具实力和影响力的内燃机研发、制造、销售骨干企业。目前，潍柴控股已实现境内外同时上市，在资本市场拥有三个平台，分别是潍柴动力A股（000338.SZ）和H股（02338.HK）以及山东巨力（000880.SZ）。潍柴拥有员工3万余人，资产总额240亿元。2007年，公司在《中国企业500强》中排名第161位，位列《中国制造业500强》第79位，在“2007年动力设备及元器件制造业”排名中列第1位。

　　回顾潍柴十年来的发展历程，董事长谭旭光感触颇多。他指出，潍柴的成功说明，国企不是没有发展希望，关键是在于制度安排创新。而且，只有当企业建立起支持创新的体系制度，其产品与技术的创新才可能持续，才能使企业具有核心竞争力。

　　而对于未来，谭旭光告诉记者，潍柴有更宏大目标，未来五年公司要实现销售收入1000亿元，进军世界500强，成为全球领先的以动力总成为核心的运输及工程设备提供商。并且，要通过5－10年时间，拥有自主创新的核心竞争技术，使产品技术位居世界先进水平。

　　机制创新带来发展动力

　　上海证券报：1998年潍柴陷入困境，而目前公司各经济指标连续六年实现翻番增长，这其中成功的秘诀是什么？

　　谭旭光：潍柴近十年的发展变化，最重要的还是得益于国家整体发展，这为企业发展创造了机会。在国家大发展的背景下，企业抓住机会，做了一些创新性的工作。特别是，最近六年，企业几乎每年都是翻番增长，引起了业内外广泛关注。

　　潍柴能发展到今天，还得益于企业不断改革创新。特别是，潍柴在困难时期进行了创新的“三三制”改革，将核心产业集中，与相关产业分离，从而使公司重新获得发展动力，也开创了国有企业改革的新模式。

　　值得注意的是，在当时很多国企很多被卖掉、或重组、或改制的情况下，我们始终认为国有企业不是没有希望，重要的是在于制度安排创新。国企只要有制度安排创新，就有所作为，大有作为，也才能真正实现国企的发展。实践证明，这个理论是正确的。

　　实际上，民营企业发展到一定阶段，当其内在动力已充分发挥后，发展也会受到限制。如果他们的运行机制没得到改变，同样会难以发展。某种程度上，国企解决不了的问题，民营企业更难以解决。

　　建立体系制度支持创新

　　上海证券报：据了解，潍柴最初是靠引进技术获得发展的，您认为潍柴目前的核心竞争力是什么？

　　谭旭光：产品创新是潍柴的核心竞争力之一。近几年，我们体会比较深的是，潍柴坚持自主创新，产品才始终走在国内的行业前列，这一点非常重要。

　　简单讲，早在几年前我们就在欧洲设有研发中心，在杭州也设有一个研发中心，这使得潍柴一部分产品技术走在世界前沿，并且通过与院校合作，将社会资源为我所用。

　　对于产品创新，我们认为，创新不是点对点的技术引进，点对点的创新只是暂时的。我们认为任何企业的创业创新，必须要有创新的办法，指导企业建立创新体系制度。如果一个企业没有创新体系制度，就不可能保证实现企业产品创新可持续的进行。只有当企业建立起支持创新的体系制度，企业的产品创新才能可持续的推出，也才能真正使企业具有核心竞争力。

　　举个简单的例子，一些企业总说目前市场竞争激烈，产品的价格越来越低。为什么你的产品越来越低，就是因为你的产品创新不是可持续。别人是生产一代、试制一代、研发一代，而你不是。所以，创新的关键是建立方法。国企要从简单的产品创新，升级到指导创新的方法上来。

　　企业扩张更需强化管理

　　上海证券报：在整合湘火炬后，潍柴控股迅速膨胀，这是否给公司的管理带来压力？

　　谭旭光：一个企业的问题都不是在最好的时候产生的，因此企业要在迅速膨胀的时候强化管理。 事实上，一些企业在规模不断扩大之中，可能会出现不同企业的文化融合、盲目投资等问题。我认为，这些问题都是管理层不能适应迅速膨胀的规模所致。也就是说，企业内在管理体系不能迅速跟上企业规模。

　　潍柴一直坚持走内涵式发展道路，即管理有效性。近五六年，我国先后请了11家国内外咨询公司，对企业进行方方面面评估，提出问题。搞企业有问题并没什么可怕的。搞企业就是有好的时候，也有坏的时候，关键是要对自己真实面对的问题有清醒认识，找到及时找到解决问题的办法。

　　总之，我们认为企业单纯追求规模，并不能做到可持续发展，必须提高其运营管控能力。今年上半年，潍柴实现销售收入280亿，较同期增长50%左右，充分证明潍柴的管理是有效的。