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⊙本报记者 李雁争 雷中校
水聚 【创新篇】
开“供排水一体化改革”之先河
勇于创新是深圳的灵魂，也是深圳水务集团发展的核心。2001年，深圳水务集团以奋发有为的创新精神，开全国供排水一体化改革之先河，实现了公司发展的第一个大跨越——由单纯的供水企业转变为集供水业务和污水处理业务为一体的大型综合性水务集团。
2000年底，深圳市政府推动新一轮国企改革，要求各国有企业针对本企业的情况，制定改革和发展工作规划。与此同时，针对深圳市污水处理业务面临单纯依靠政府投资、财政负担沉重、事业化运营效率偏低的难题，市政府要求有关部门开展污水业务市场化研究。
以此为契机，深圳市委、市政府提出了“以自来水集团为基础，吸收合并原排水处的污水处理业务，组建供排水一体化经营管理的水务集团”的改革设想。从国际上看，供排水一体化经营是通行的做法，发达国家的大型水务公司都是把自来水与污水处理排放作为一个产业一起经营管理的，这是被实践证明符合“水”这个特殊商品的经营特性的。就我国而言，国家高度重视水资源的利用，实施可持续发展战略，建设部有关领导也多次强调水务产业要“上水下水一体化”。就企业自身而言，供排水一体化改革将使集团的业务领域得以跨越性拓宽，通过进入污水处理这个朝阳产业，增强发展后劲。
2001年12月，原深圳市排水管理处的30多亿资产并入原自来水集团，供排水一体化的新水务集团正式挂牌成立。这标志着深圳市在全国大中城市中率先实现了自来水与排水业务的一体化经营。
深圳水务集团董事长于剑表示，供排水一体化改革开创了水务投融资体制改革和水务产业战略重组的新模式。这一模式使排水能尽快在一个成熟的企业里运作，缩短了其转变机制的过程。供排水一体化经营后，深圳市污水处理业务取得了突飞猛进的发展，深圳市的污水处理率由供排水一体化前的56%提高到现在超过88%，提高了30多个百分点，位居全国大中城市首位，初步奠定了深圳水务集团的领军地位。
水奔 【改革篇】
产权多元化全面提升竞争力
2002年，深圳市政府将基础设施领域确定为加快国有经济发展步伐，积极推进重点企业做大做强的关键领域，决定进行国际招标、招募改革试点，进行产权主体多元化改革。深圳水务集团被确定为全市五家试点企业之一。
深圳水务集团的国际招标谈判工作历时7个月，经过30余轮艰苦谈判，终于在2003年底与威立定雅水务及其合作伙伴首创股份正式签署了股权转让协议。于剑认为，集团由此变为合资企业后，法人治理机制的完善使经营机制也发生了根本性转变。
首先是进一步实现了出资人“到位”。合资公司董事会成员由各方股东按照所持股份比例派员组成。各方股东兼顾自身利益和公司利益行使决策权，自觉地关心企业的效益和发展，使企业有了强烈的追求效益和自我发展的意识。其次是提高了企业决策的科学性。董事会在对公司重大事项做出决定时必须得到三方股东的认同，使得公司的决策趋向各方股东利益的一致化和最大化，加强了决策的科学性。三是形成了经营者对董事会和股东负责的效益导向机制。集团合资后，改变了原有的“一切大小事项均由党政联席会决定”的体制，经营班子责任、权利明确，能够独立高效地组织生产和经营。四是确保了党组织在现代企业制度下有效发挥政治核心作用。
据介绍，威立雅水务是世界一流的水务公司，有150多年的水务运营管理经验。深圳水务集团实现合资后，通过多种途径引入威立雅先进的管理与技术。首先，深圳水务集团直接聘用威立雅的资深管理人员出任公司的中高级管理人员；同时，还与威立雅签订《技术支持和培训协议》，通过威立雅的系统培训，整体提升人员素质；此外，还充分利用威立雅全球运营专家网络，将威立雅水务的管理与技术成功“嫁接”到深圳水务集团。合资以来，深圳水务集团在核心竞争力培育方面已成效初显。
水腾 【发展篇】
借“水务投资”进军全国市场
近年来，随着深圳的宝安、龙岗两区城市化进程的加快，特区内外城市基础设施建设运营、管理、服务的统一问题成为迫切需要解决的问题。在深圳市委、市政府的主导下，为满足宝安、龙岗两区经济和社会发展的需要，2007年8月15日，由深圳水务集团分别收购两区水务企业51%的股权。新成立的深水龙岗水务集团有限公司和深水宝安水务有限公司正式挂牌，标志着以深圳水务集团为平台的特区内外供水资源整合工作顺利完成，深圳水务资源整合工作取得了突破性进展。
两区供水市场整合，还可以实现全市水务资产的优化配置，有利于市属国企做强做大。整合后，深圳水务集团直接或间接拥有水厂49座，供水能力728万立方米/日，位居全国第一；总资产达110亿元，净资产81亿元，核心竞争力大大增强。
此前，深圳水务集团还与天健集团强强联合，共同发起成立深圳市水务投资公司，为深圳水务集团进军全国水务市场搭建了强有力的战略平台。该公司注册资本6亿元，深圳水务集团和天健集团分别持有70%和30%的股权。
于剑表示，设立以投资水务项目为主业的深圳市水务投资公司，主要是基于以下几点：其一，城市规模扩展、城市人口增加和城市经济总量提升将产生巨大的水务投资需求。全国要达到2010年污水平均处理率60%的水平，污水处理设施投资将超过3000亿元。此外，改善水源水质、改造水厂工艺和旧有管网等，也需投入数百亿元。
其二，水务行业管理体制改革促进行业整合。在资本自由流动和资源重新组合的背景下，政府和资本相互作用，通过兼并和收购，水务行业正进行新一轮的整合。据统计，2005年我国城市供水和污水处理企业的存量总资产达2000余亿元，这些企业大多数都是单一国有产权。因此，水务企业的产权改革、资产重组在未来几年里将创造至少1000亿元的资本交易。
其三，水价改革日益凸显投资价值。由于体制的原因，我国各地城市供水价格及污水处理费标准普遍偏低，导致多数水务企业的经营效益并不理想，但各地污水处理和自来水价格仍有较大上涨空间。
于剑介绍说，水务投资公司目前已在山东、江苏、浙江、河南、安徽、江西、广东7省投资17个供水、污水处理项目。
水情 【未来篇】
打造有国际竞争力的专业服务商
多年来，深圳水务集团恪守“善尽责任，和谐共存”的可持续发展观，秉持“专业、高效、卓越”的企业精神，在“经济、社会、环境”三重责任领域实施了多项重要举措。
其中，特别是在环境方面，深圳水务集团充分结合水务行业的特点，制定完善的环境政策，以技术创新为本，推行与产品和生产过程有关的环保措施，大力发展循环经济，开展节能减排，倡导节约用水，实现企业与自然的和谐共生。
另一方面，于剑指出，经历过历次的重大跨越，站在企业看企业，深圳水务集团已经在企业规模、管理、技术创新方面有一些积累；站在全国看企业，深圳水务集团的供水规模已位列全国第一；站在全球看企业，深圳水务集团仍有广阔发展空间。未来的路该如何走，要以更大的雄心和魄力提出企业新的发展战略规划。
她提出，深圳水务集团要牢牢抓住未来5年中国水务行业的巨大发展机遇，坚持“走出去”战略和卓越品牌战略，做精深圳本地业务、做大异地投资业务、做强水务产业链业务，形成“基础壮大，两翼齐飞”的发展局面。以一流的科技为动力，科学的管理和健全的风险控制体系为保障，大力培养复合型人才，快速提升一体化运营能力，用5－10年的时间，成为具有国际竞争力的专业水务服务商。