佘晓晨，曾经是贝塔斯曼的一位市场经理，接着去了麦考林做市场总监，现在做一个B-C的电子商务网站，谈起贝塔斯曼，不无感慨，又更加深入尖刻。
《上海证券报》：贝塔斯曼书友会要走了，你曾经是它在中国的核心层次的一员，关于它的离去，你觉得原因是什么？
佘晓晨：这里面的原因，归纳起来大概有几点：
市场原因。要知道，贝塔斯曼的产品是媒体类的，而且按照贝塔斯曼销售的图书种类，均价基本上是20元人民币，而在欧美，同样一本书的价格大概是20美元。我们可以比较一下同为全球连锁店的其他产品，比如麦当劳，在中国消费一餐大概是20多元人民币，在美国是6、7美元，所以麦当劳在中国做得下去；而星巴克，中国与美国的一杯咖啡是一个价格。
这是因为市场定价权不一样，贝塔斯曼经营的产品在中国比在欧美的价格差太多，而其他成本仍然很高，这是经年亏损的一个原因。
体制原因。对于图书经营，国内长期都是全民所有制和集体所有制企业把持，尤其是集体所有制企业。而书商，也叫做“书虫”、“二道贩子”则是最大的获利者。这些书商从出版社买3000本书，自己印两万本，利润就从中而来。这对于像贝塔斯曼这样的企业来说是不公平的。
贝塔斯曼自身的问题，这里面主要是内部管理、决策问题。
《上海证券报》：看来没有提到互联网冲击的问题。现在普遍的观点是，图书适合互联网的买卖方式，贝塔斯曼没有抓住机会，因此造成被互联网打败而走。
佘晓晨：互联网上卖书也不见得就盈利。比如当当去年亏损额是12%-13%，而卓越则是17%-18%，都有亏损，这也是他们一直没有能上市的原因。所以不能说互联网上卖书就赚钱，贝塔斯曼这种形式就不可以。
《上海证券报》：但互联网似乎对传统书店冲击得很大。
佘晓晨：新华书店内部也分化得很厉害。上市的、合并的、易主的。这个市场比较零乱，不大适合贝塔斯曼这样的企业。贝塔斯曼在图书这部分在中国亏损了八、九年了。
《上海证券报》：如果说贝塔斯曼亏损了这么多年，为什么还要在2002年开设那么多直营店？
佘晓晨：这里面有几个原因。一是这种直营店模式在法国、德国、西班牙都很成功。人们都很习惯于去直营店看书，然后选择；
二是当时中国的连锁牌照发放相当紧张，贝塔斯曼觉得这个很有价值，于是赶紧对北京二十一世纪锦绣图书连锁有限公司(21世纪图书)注资，占了21世纪图书40%股份。因为当时21世纪图书是新闻出版总署2001年批准成立的第一家民营全国图书连锁企业，贝塔斯曼进去后就很快开始实现它的直营店梦想，以为是个好机会；
三是因为这个零售点开得匆忙，定位不够准确，图书是一种特殊的产品，文化的差别性较大。因为中西文化的差异，贝塔斯曼并不清楚中国人对图书的阅读兴趣、心理以及习惯，这种文化的差异导致贝塔斯曼对中国市场需求的理解出现误差。如果说是书友会，又缺乏互动，说是普通的书店，又没什么特色。造成了会员反馈率下降，也没有带来更多非会员的收益。
《上海证券报》：其实贝塔斯曼这种目录销售不是很好么？现在有很多风投都很看好这行。
佘晓晨：我个人不认为贝塔斯曼是目录销售。
目录销售需要具备两个条件：销售渠道和推广渠道。也就是说，它要同时具备激发购买与产生购买两种功能，如果这两个判断标准缺失一个，就不能说是目录销售。
比如现在的红孩子、爱婴室等等，我都不认为他们是目录销售。因为你衡量买红孩子还是爱婴室还是妈妈宝贝的东西，凭借的只是价格，也就是说，目录本身并没有激发你的购买欲望，它只是一个销售渠道，缺失了推广渠道这一要件。
贝塔斯曼也同样并不具备这两个标准。
《上海证券报》：那么麦考林呢？你也在麦考林任过要职，麦考林算是目录销售么？
佘晓晨：是的。麦考林是典型的目录销售，它同时具备两种功能。在看目录册之前或许你并不想买什么，但是看的过程中有了购买冲动，然后实施购买行为。
《上海证券报》：麦考林是个成功的目录销售，对么？看它今年又有大笔风投进来。
佘晓晨：成功？不好评价。那笔风投其实是转让，钱没有直接进公司。
《上海证券报》：这样说，是不是你根本不认可目录销售，不认为它是个好的销售模式？现在都在热捧数据库营销，贝塔斯曼曾经有那么庞大的数据库，怎么不好好利用呢？
佘晓晨：数据库里多少是有效数据？要说一个数据是不是有效，关键是看这个数据是不是有消费能力，会不会实施购买行为。想想看，当初贝塔斯曼的会员集中在什么年龄？16-18！这个年龄有什么消费能力？而且贝塔斯曼做的书一直都是这个路线，这个年龄层次是不可能持续购买的。等他们长大了，数据更失效了。
对于目录销售，不是不认可，但要分产品类别。图书属于频繁反复购买的东西，需要提供非常好的产品和服务，而贝塔斯曼在中国只能被动采购，与辽宁出版集团的合资也只能进入到图书分销，出版根本不可能，所以好书寥寥；内部管理也有问题，服务跟不上，消费者为什么要买你的？没有不好的消费者，只有不好的服务。