10月14日，国内外诸多媒体的焦点聚会申城。在黄浦江畔的东方明珠电视塔广场，国内文化产业龙头——东方明珠，正式宣布与国际专业场馆运营商——美国安舒茨娱乐集团（AEG）、以及知名体育品牌NBA达成合作意向，共同参与上海世博演艺中心的经营管理，并希望通过国际化的运作将这一场馆打造成继东方明珠电视塔后上海城市文化的新名片。

　　强强联手，又会给东方明珠带来怎样的变化？

　　世博契机，“揽”浦江稀缺旅游资源

　　获得上海世博演艺中心四十年的运营权，对于原本就拥有多个优质旅游资源的东方明珠来说，无疑是在其旅游版图上又添上一枚重要的棋子。世博演艺中心毗邻黄浦江，背靠世博中心和中国馆，距离陆家嘴金融区仅10分钟车程，优势可谓得天独厚。

　　首先，世博演艺中心拥有足够的盈利空间。一来世博演艺中心为世博稀缺资源，拥有不可复制性的特殊地位，二来世博演艺中心可塑性极强，可变容量，功能多样的设计使得其经营范围囊括了承办娱乐演出，体育赛事，商业活动等各种功能，能够满足不同场合的不同需求，这些优势都将最大限度的提升场馆的使用率，进而转化为东方明珠的盈利。

　　其次，东方明珠牵手世博演艺中心将产生巨大的人气集聚效应。作为此次合作的主体，东方明珠是国内知名上市公司，拥有十多年的文化产业运营经验，旗下的东方明珠电视塔更是上海的地标。而外型大气磅礴、轻盈灵动，宛如“时空飞梭”的世博演艺中心与北京奥运会主体育场鸟巢一样，其本身就是一个耀眼的“景点”，足以吸引游人如织，成为与东方明珠塔一样积累人气的新地标。另一方面，世博期间，由于演艺中心承担大量的“展示”和“演出”任务，届时必将吸引大批中外游客和媒体关注的目光，“世博效应”将一直伴随着世博会的进行长达十个月左右的时间，由此带来的“知名度”和“美誉度”，对东方明珠的品牌形象、消费者的认知度、及未来的成功运营带来的积极影响无法用金钱来衡量。

　　再者，对东方明珠整合旅游业务而言，世博演艺中心的加入尤如点睛一笔，使东方明珠旅游产业链得到了优化和延伸。沿着黄金水岸线，东方明珠塔、游船、码头、世博演艺中心，以及未来北外滩的“渔人码头”项目渐次拥入东方明珠，使其产业链得到进一步完善和拓展，东方明珠在文化旅游产业的掌控能力进一步得到加强--“东方明珠塔”及“世博演艺中心”通过公司的浦江游览项目得以完美联动。通过这种联动，东方明珠不仅可以实现游客资源的共享，更加可以通过资源的不断优化配置及创新合作，实现利益的最大化（如世博演艺中心有丰富的演艺资源，可以挑选其中一部分适合的节目引进东方明珠塔来增强其竞争力，而明珠塔年均350万的客流则可为世博演艺中心的客源提供最大的保障）。

　　世博演艺中心带给东方明珠的是核心竞争力的质的飞跃。旅游业务上东方明珠单核独撑的局面将转变为东方明珠塔及世博演艺中心“双核并举”。东方明珠还有望藉此进一步巩固和扩大其在“浦江游览”业务上的优势地位，拉开与竞争对手的差距，进而在申城旅游业务上不断有新的斩获。

　　运营创新，“注”明珠无限发展潜力

　　根据方案，东方明珠以人民币5亿元及世博演艺中心年营收5％为对价，购买世博演艺中心40年的运营权，再将其中20年经营权，以5亿元和演艺中心年营收5％的对价，出售给东方明珠和AEG合作的子公司--此举打破常规，不可不说是东方明珠棋高一着，它大大降低了东方明珠所承担的巨额折旧和维修成本、以及引进节目、活动推广的风险，经营压力和面临的风险都被控制在很小的范围内。

　　在运营过程中，东方明珠更是创新性的将世博演艺中心定位为一个“休闲娱乐平台”，而不仅仅是单纯的“场馆”这一概念，在这个平台里，不仅能欣赏演出，观看体育比赛，举办展览，更可以提供餐饮、酒吧、俱乐部等各类休闲娱乐服务，让人们不同层次的需求在这个平台内得到满足。这种思维模式的创新，使得东方明珠在未来运营世博演艺中心的过程中，摆脱了传统场馆运营过程中死板、单一的运作模式，极大地拓展了东方明珠的盈利渠道和盈利手段，由此带来的经济效益将十分可观。值得一提的，是东方明珠的盈利模式，与传统场馆经营过度依赖场馆租金不同。东方明珠在充分调研考察的基础上，将营收分为三大块“1/3来自于VIP包房，1/3来自于场馆冠名权，1/3来自于其他业务”。新的模式带来的是新的利润增长点。据悉，演艺中心共有60个VIP包厢，收入由客户支付的会员费加每次消费组成。在上海，有实力的国际国内企业比比皆是，这些企业往往有向外界展示自身优秀形象的强烈需求，因此VIP包厢存在丰厚的市场空间。另外，冠名赞助费的收入也将十分可观，类比英国O2场馆，每年冠名赞助费就在1000万美元左右。

　　这种创新理念为公司未来的增长性提供了源源不断的动力，同样也将成为公司核心竞争力的一部分。

　　国际合作，“纳”前瞻思维丰富资源

　　作为此次合作的外方合作者，AEG（美国安舒茨娱乐集团）是全球最大的演艺体育场馆运营商，其主办和推广了许多世界知名活动，包括奥斯卡奖、美国冰球联盟（NHL）和NBA全明星比赛、格莱美颁奖典礼、2009美国花样滑冰锦标赛和世界拳击冠军赛等。

　　东方明珠选择和AEG/NBA进行合作，一方面可以引进外资，分担经营风险。事实上，在演艺中心的设计、建设过程中，AEG的提前加入就使得方案在深化设计上可以充分考虑日后营运的需要，避免今后不必要的重建、改造，使演艺中心建成后可以更好地发挥其功能定位；另一方面，AEG在全球范围内有众多场馆的成功运作经验。以其经营的洛杉矶史泰博中心为例，该场馆开张至今，每年承办250场各类文体活动，访问量400万人次，全球场馆效益排名第一，这些经验无疑为演艺中心的后续经营提供了双保险，使得演艺中心建成后能够立刻进入良性经营和可持续发展轨道。而NBA所拥有的极高人气和明星效应，尤其是在上海青少年群体中所拥有的极高号召力，都为演艺中心日后体育赛事和相关商业活动的举办提供了有力的保证。对东方明珠而言，则可以在合作实践中培养一支大型场馆的本土化经营管理者队伍，为其未来进一步获得并管理此类优质资源打下坚实基础。

　　一直以来，东方明珠的战略重心都定位在旅游和传媒上，接手世博演艺中心是公司强化其战略定位的重要举措。在旅游项目上，部分增发项目已初见成效，其中利用2007年增发募集的部分资金修建的第一条400座豪华游船“东方明珠号”成为了这次东方明珠、AEG、NBA三方合作经营世博演艺中心的酒会举办地。恰逢上海文化产业蓬勃发展之时，东方明珠文化旅游新亮点不断华丽登场，加之国际巨头的助阵，东方明珠的未来成长无疑给投资者提供了无穷的想象空间。（CIS）